Shannon et Weaver Modèle de communication

Il n’existe pas de mécanisme facilitant la rétroaction chez les employés

Selon le modèle de communication de Shannon et Weaver , pour qu’une communication soit efficace, la rétroaction est essentielle. Dans le cas de l’entreprise Cartek, les employés ne sont pas encouragés à fournir une rétroaction, ce qui cause une communication unilatérale descendante. Par exemple, lorsque les contremaîtres présentent le projet de contrôle de qualité, ils ne s’assurent pas que les employés ont bien compris tous les aspects du programme. Ainsi, les employés saisissent mal le contenu du programme et le rôle qu’ils ont à y jouer, mais ils n’ont pas l’occasion d’exprimer leur incompréhension. Par ailleurs, si les employés ont des suggestions par rapport au fonctionnement de l’entreprise, leur rétroaction n’est pas encouragée, car leur message doit parcourir de nombreux paliers hiérarchiques, qui semblent insurmontables à l’employé au bas de l’échelle.

Les messages sont conflictuels entre les différents paliers hiérarchiques concernant l’allocation des ressources

Quand les contremaîtres de Cartek demandent des ressources à leurs supérieurs, les réponses sont souvent conflictuelles. Par exemple, dans sa lettre aux employés, le président, M.Huot, affirme que toutes les ressources matérielles et temporelles seront disponibles pour les responsables locaux. Toutefois, dans un autre mémorandum, Rod Lussier, l’adjoint, affirme que toutes les demandes de ressources doivent être approuvées par lui, et il refuse d’allouer du temps sur le quart de travail à deux contremaîtres. De plus, les responsables du projet ne sont pas clairement identifiés. Il semble que les employés et les contremaîtres relèvent de plusieurs chefs : Mme. Tremblay, M. Lussier, M.Mercier et M. Huot. Pourtant, selon le principe d’unité de commandement de Fayol , un employé doit répondre d’un seul chef .

De plus, on remarque qu’il y a une décentralisation du pouvoir décisionnel puisque l’on tend à consulter les employés lors de décisions importantes. On donne également plus de lassitudes aux employés pour qu’ils puissent agir selon leur jugement tout en étant guidés par la philosophie de gestion précisée par le centre hospitalier.

P1 : Il y a un manque d’écoute organisationnelle au niveau de la direction et une absence de mécanisme de consultation.

Pour l’école des relations humaines, les habiletés communicationnelles du personnel dans une entreprise ou un organisme sont essentielles pour obtenir un climat psychologique et organisationnel favorable à son bon développement . Dans notre cas, on parle plus particulièrement d’une lacune au niveau de ces aptitudes communicationnelles de la part du dirigeant, Scott Burton. En effet, avec son empressement à lancer le nouveau programme, il oublie l’importance de ce concept communicationnel et ainsi, il ne met pas en place des mécanismes de consultation. En fait, il y a eu apparence de consultation puisque la décision d’implanter le programme dans les plus brefs délais était déjà prise lors de la réunion avec les directeurs de service. D’ailleurs, les directeurs de services se sont vite rendus compte qu’ils n’avaient pas été interrogés tant qu’à la pertinence de ce projet dans le contexte actuel de l’hôpital. Leur réaction face à l’annonce du programme n’a pas été très positive. Elle était plutôt défavorable et s’est exprimée par un long silence. Aussi, «plusieurs membres du personnel soignant et du personnel administratif se sont plaints […] auprès de leurs supérieurs du fait qu’ils n’avaient pas vraiment été consultés au sujet du programme ou du moment de son démarrage» .

De plus, on remarque une faiblesse par rapport aux habiletés interpersonnelles du directeur général. M. Burton semble avoir de la difficulté à établir une relation de confiance entre lui et ses employés. D’ailleurs, «le modèle de McGregor propose une ouverture de la communication entre les superviseurs et les subordonnés afin d’établir la confiance et le respect mutuel» ce qui ne survient pas dans le cas de l’hôpital William. Par exemple, le directeur ne parvient pas à rassurer les différents comités de bénévoles concernant la nature de leur implication dans l’implantation du nouveau programme. Après avoir discuté de ce point avec leur directeur lors d’une brève rencontre, «les membres de la délégation quittent cette réunion sur un ton d’inquiétude et de doute» . Ainsi, on relève un manque d’écoute organisationnelle de la part de la direction et l’absence d’implantation réelle de mécanismes de consultation.

P2 : Les rapports informels entre les membres du personnel nuisent à l’implantation du nouveau programme.

Un des grands apports de l’école des relations humaines à la communication organisationnelle a été l’identification de l’organisation informelle . Par contre, dans le cas de l’hôpital William, on n’utilise pas ces rapports pour favoriser la participation des employés. Au contraire, on assiste à une démotivation générale, ce qui nuit à l’objectif principal, la mise sur pied du programme de gestion dynamique de la qualité des soins de santé. Pourtant, la présence de ce type de rapports est évidente : «la structure des réseaux informels est très importante dans cet hôpital et on constate des relations d’amitié et de sang presque dans tous les services et tous les niveaux hiérarchiques». Par exemple, des groupes d’opinion et d’influence se sont formés au sein de l’ensemble de bénévoles ce qui amène comme conséquence une diminution du temps consacré à l’hôpital par certains d’entre eux. De plus, au moins trois personnes ont décidé de mettre fin complètement à leur implication. Ainsi, les réseaux informels nuisent à l’atteinte des objectifs de l’hôpital et contribuent à la résistance au changement .

PP : Le personnel manifeste de la résistance aux changements dans le processus d’implantation du programme de gestion dynamique de la qualité des soins.

Selon Elton Mayo, «il faut d’abord chercher à avoir des employés psychologiquement satisfaits, le rendement suivra et sera, alors, durable, sinon, il déclinera vite» . Ainsi, la conception des relations humaines passe par la satisfaction des employés en premier lieu pour en venir à l’efficacité, qui nous mènera vers l’obtention de gains. Cependant, dans le cas de l’hôpital William, il est évident que les employés ne sont pas contentés par le projet en voie d’instauration

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