Projet Renault X06

Introduction

En 1986, Renault est une entreprise spécialisée dans la conception, la fabrication et la commercialisation de petites voitures (exemple : la Super-Cinq).

Afin de faire face à une concurrence forte dans un marché en pleine croissance ; notamment avec l’arrivée massive de petites voitures étrangères, la stratégie de Renault consistait à proposer une nouvelle offre. Ainsi de nombreux projets ont être étudiés sans aboutir, faute de remplir les objectifs en termes de rentabilité, d’attractivité et de non concurrence interne.

Si l’arrivée de la Clio en 1984 a permis de stabiliser la pénétration de Renault sur ce marché, elle n’en n’a pas moins satisfait le Groupe. Il fallait donc travailler sur un nouveau concept ; avec le projet « W60 ».

De plus, en 1985 et 1986, outre les difficultés d’ordre économique, Renault a connu différents visages à la tête de l’entreprise ; et le projet a été suspendu jusqu’en 1988 où la question de rentabilité s’imposa dans une conjoncture déjà problématique :

Quel concept rentable et performant l’entreprise Renault doit-elle créer tout en évitant une concurrence en interne ??

Dès lors, le PDG de Renault, Raymond Henry Lévy, va créer la fonction de « Directions de Projet » et nommer Yves Dubreil pour le projet alors connu sous le nom « X06 ».

Nous allons présenter l’équipe projet et les différentes étapes avant d’en analyser les résultats et proposer des préconisations.

1. L’équipe projet

Nous allons tout d’abord présenter l’équipe projet (composition, critères de sélection et caractéristiques des membres de l’équipe) avant d’analyser les modes de management.

Notons que l’équipe est passée d’une dizaine de personnes en 1989 à une quinzaine de membres l’année suivante ; soit une équipe restreinte pour un projet conséquent L’approche transverse de cette équipe (constituée par des personnes appartenant à différents métiers) et l’utilisation de différentes ressources correspond à une structure matricielle.

Composition Rôle Critères de sélection Caractéristiques

Yves Dubreil, Directeur du projet X06 Piloter et coordonner le projet (donc l’équipe projet).

Son premier objectif est de prouver la rentabilité du projet en seulement 3 mois !

Puis réaliser le projet selon les préconisations.

Conduire toutes les opérations du développement à l’industrialisation du projet X06. - Recommandé par le Directeur Général Adjoint

- Ancienneté dans l’entreprise

- Expérience significative

- Capacité à prendre des responsabilités

- Réussite de conduite du projet « Mégane ». M. Dubreil a déjà occupé différentes fonctions dans l’entreprise : bureau d’études, fonction produit, design, achat.

Il venait de prendre le poste de Directeur des Achats.

 Légitimité

 Expérience

 A déjà fait ses preuves

Les Chefs de projet-métiers (alors détachés de leur Direction-métier) et leurs adjoints: produit, design, bureau d’études, achats, méthodes, usines, logistique… Veiller au respect du cahier des charges, des coûts, de la qualité et des délais (selon le service).

Rôle d’intermédiaire entre la Direction et les intervenants de chaque métier.

les ¾ sont issus de formation supérieure et plus de la moitié sortent d’une école d’ingénieurs. Parcours de 3 sortes :

1. Cadres confirmés pour les généralistes automobiles.

2. Des professionnels métier opérationnels.

3. ¼ sont des jeunes ingénieurs.

- Cadres confirmés (expérience et capacité à prendre des responsabilités)

- Capacité à prendre des risques

- Voit le risque du projet comme source de motivation

- Démarche volontaire (choix)

Secrétaires administratif - Expérimentée

L’équipe projet ainsi constituée fonctionne de manière autonome dans la prise de décisions sur le projet X06. Toutefois, rappelons que d’autres acteurs interviennent dans ce projet à un moment donné ; même s’ils n’appartiennent pas à l’équipe-projet.

2. Les modes de management

Tout d’abord, il est important de noter ici que l’équipe s’est organisée autour du « projet X06 » et en a fait un véritable moteur. Ainsi le management de projet s’est imposé dans l’entreprise. En effet, il n’y a pas eu de dichotomie entre les différents services mais une intégration de la dimension humaine et collective avec le soutien de la Direction Générale ; ce qui a conféré une certaine force à l’équipe, nécessaire à l’avancement des différentes étapes du projet.

Aussi, cette approche systémique s’est accompagnée d’une identité géographique ; c’est-à-dire que l’équipe a été regroupée sur un site, le « plateau X06 » conférant à cette unité une certaine autonomie ; permettant des échanges directs et permanents. Cette organisation a donc favorisée les échanges internes. Mais afin de contrôler le bon déroulement de chaque étape du projet, l’équipe à migrée au sein de l’usine au moment de la fabrication.

Le rôle managérial étant propre au chef de projet, analysons de quelle manière il a été tenu par M. Lévy :

 Définition des objectifs : notamment objectifs financiers et des délais ; même si cela a engendré du stress.

 Répartition des tâches :

 Choix des outils et des méthodes :

- méthode de travail collective (les différents métiers travaillent ensemble)

- élaboration d’un cahier des charges

- contrôles réguliers (à chaque étape) et rigoureux ; permettant

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