Marketing Stratégique

1) Analyse des besoins

2) Segmentation

3) Analyse d'attractivité

4) Analyse de compétitivité

5) Choix d'une cible et positionnement

6) Choix d'une stratégie (moyen, long terme)

7) Choix du développement de nouveaux produits / services

8) Evaluation, planification, reporting

• Orientation client: compréhension intime des besoins et désirs doivent précéder toutes actions managériale.

• Intégration des efforts et coordination des différentes fonctions de l'entreprise.

• Objectifs de profits, pour pérenniser le développement de la firme et il récompense l'accent mis sur la satisfaction des clients et la prime de risque des actionnaires, des dirigeants de l'entreprise.

Le marketing stratégique est fondamentalement centré sur l'innovation, les nouvelles idées peuvent provenir soit du marché, soit de l'entreprise.

2 approches sont donc possibles:

• le marketing stratégique répond à un besoin --> réaction. "Est-ce faisable ?"

• le marketing stratégique proactif créant un nouveau marché sur la base d'un besoin lattant. Sur une innovation technologique ou organisationnelle. "Y-a t'il un besoin solvable ?"

I. Choix d'une stratégie marketing

Objectif de croissance et de rentabilité.

1) Analyse du porte feuilles d'activités

L'objectif d'une analyse de porte feuilles est d'aider une entreprise multi produits, multi services à faire le choix des ressources rares entre les différents produits marchés sur lesquels elle est engagée. Cette procédure consiste à caractériser la position stratégique de chaque activité ou segment en se référant à deux dimensions indépendantes.

• L'attrait spécifique des produits marchés.

• La force concurrentielle de l'entreprise dans chaque produits marchés considéré.

Les trois méthodes:

• Méthode du BCG (Boston Consulting Group), dite matrice croissance / part de marché relative.

• Matrice Mac Kinsey (78-80), attractivité / compétitivité.

• Méthode SWOT.

A. Matrice BCG

Produit vedettes

A

H Dilemmes

C

Produit vaches à lait

B

F

G Poids morts

D

E

20%

10%

0% 10 1 0.1

Les limites de la méthode BCG:

Cette méthode repose sur la valorisation de l'effet d'expérience. Ce qui signifie qu'une part de marché relative élevée implique un avantage concurrentiel en terme de coût par rapport aux concurrents.

Une part de marché relative faible implique un désavantage en terme de prix de revient.

La conséquence de cette hypothèse est que le concurrent le plus puissant aura la meilleure rentabilité au prix courant du marché et pourra donc généré de la liquidité (des cash flow).

Elle repose sur le cycle de vie financier et implique qu'un produit sur un marché en croissance a une capacité de production de financer sa publicité, de financer son innovation.

Dès lors, une entreprise performante a intérêt à répartir ses activités dans des produits marchés situés aux différentes phases du cycle de vie pour équilibrer entre potentiel et croissance.

Typologies de BCG:

• Vaches à lait: produit marché en pleine croissance, mais l'entreprise détient une part de marché relative élevée. Ces produits génèrent des liquidités financières importantes et en consomment peu. Elle constitue une source de financement pour soutenir les activités de diversification.

L'objectif prioritaire est de récolter.

• Poids morts: part de marché relative faible, secteur vieillissant. Le maintien de ce type d'activité se traduit généralement par une hémorragie financière sans esprit ou espoir d'amélioration.

L'objectif est de désinvestir ou de maintenir tout juste, vivre modestement.

• Dilemmes: part de marché très faible dans une marché en expansion. Ce marché exige des liquidités importantes pour financer la croissance. Il s'agit d'identifier les activités qui méritent d'être soutenues en dépit du handicap par rapport au leader et donc accroître la part de marché et que les dilemmes deviennent vedettes.

Si un soutient financier important n'est pas accordé ça devient poids morts.

L'objectif prioritaire est de développer ou au contraire désinvestir.

• Vedettes: produits leader sur leur marché soutenue par une croissance rapide. Ces activités demandent des moyens financiers et humains importants. Conséquence pour soutenir la croissance et du fait de leur position concurrentielle favorable, elles génèrent à terme des profits importants et prendront le relais des vaches à lait.

Diagnostic du portefeuille produit:

Il importe de définir le marché de référence dans lequel se situe l'activité (Ex: le marché de l'aspirateur). La position de la matrice sur ou dans la matrice indique une stratégie envisageable pour chaque produit, maintien du leadership pour les vedettes, abandon ou profil bas pour les poids morts, investissement et développement sélectif pour les dilemmes, rentabilisation maximale pour les vaches à lait. La position

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