Le changement fondamental de la culture

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 Initiation à la gestion

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La Semco

Feuille d’identité        (      points)

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• Remplissez la section ci-dessous et joignez cette feuille
  à votre envoi.

• N’oubliez pas de conserver une copie de ce travail.

NOM         BEAUREGARD           PRÉNOM         JULIE

NUMÉRO D´ÉTUDIANT         05131314                                     TRIMESTRE            Hiver 2015

ADRESSE         3904 Place Chardin Jonquiere         CODE POSTAL         G7Z0A1

TÉLÉPHONE         Domicile         418-412-9992         Travail        NA

COURRIEL         : Julie.beauregard@forces.gc.ca

        NOM DE LA PERSONNE TUTRICE :        Helene Ouellet

DATE D’ENVOI :         02 Aout 2015

Réservé à l’usage de la personne tutrice

DATE DE RÉCEPTION                      DATE DE RETOUR             [pic 4]

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NOTE              

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En quoi l’entreprise Semco remet en question les principaux principes associes a l’organisation ration scientifique du travail(Taylor) et a l’administration classique (Fayol)? Illustrez votre réponse a l’aide d’extraits tirés du cas* et démontrez clairement les liens que vous faites avec les principes de l’organisation scientifique du travail et de l’administration classique.

Les principes défini par l’organisation scientifique ainsi que l’administration classique repose davantage sur une structure rationnelle ou la hiérarchie est mise en avant plan, la division du travail est établie par les gestionnaires et les employés sont utiliser de façon optimale dans un but précis de rentabiliser la productivité. On y divise les taches et s’assure que l’individu qui la complète a le juste niveau de compétence pour l’effectuer afin de lui attribue un salaire en fonction de sa formation et de ses compétences. Selon Taylor, l’ouvrier n’est pas là pour penser! Pour Ford, il en va même jusqu’à utilise les individus comme des automates qui seront en quelques sortes les esclaves de la chaine de montage au travers le processus de mécanisation qu’il mettra en place vers les années 1900.

Devant tous ces principes, Semco semble croire au contraire que la hiérarchie classique n’a plus sa juste place et mettra à la porte 60% de son équipe de direction. Il procède a une remise en question des processus de gestion et abandonnera les pratiques managériales. Il élimine le code vestimentaire, les horaire fixes et se concentre à mettre en place une gestion qui mise sur les intérêts et les idées des employés. Extrait La SEMCO : avec ou sans Ricardo;

‘’Semler met à la porte 60 % de l’équipe de direction (Semler, 1993, p. 38). Ensuite, il procède à une remise en question des processus de gestion, qui impliquent l’abandon des pratiques managériales devenues des automatismes chez SEMCO (et d’autres compagnies). Par exemple, on abandonne la règle de venir au bureau à 8 heures du matin ainsi que l’adoption d’un code vestimentaire uniforme pour les employés. En fait, le changement consiste en une mise en avant des intérêts et des idées des employés, ce qui est une transformation majeure par rapport au style de gestion d’Antonio Semler, jusqu’ici plutôt classique et hiérarchique. Ce processus de transformation dure cinq ans et constitue une période difficile pour la compagnie, comme l’exprime monsieur Neto, le directeur manufacturier qui rejoint SEMCO en 1984 ’’

Plusieurs années plus tard, le changement fondamental  de la culture d’entreprise fait par Sembler nécessite d’autres transformations. Il diversifie ses secteurs d’activités et prends de l’expansion en établissant de nombreux partenariats avec divers intérêt international. Contrairement aux principes de division du travail et d’organisation scientifique qui prône beaucoup plus sur une expansion spécialisées d’un seul secteur d’activités.

Extrait La SEMCO : avec ou sans Ricardo;

‘’ Ce changement fondamental de la culture d’entreprise implique d’autres transformations, telles que le changement de la structure organisationnelle initiale et l’abandon de la rédaction de plans stratégiques. Les employés de la SEMCO n’ont désormais plus de titre officiel, de bureau fixe, ni de carte d’affaires qui indique leur fonction dans l’entreprise (Semler, 2004). Il n’existe pas de département des ressources humaines ni de direction des services informatiques. Les objectifs ne sont écrits nulle part et il n’est pas nécessaire de faire approuver les budgets par un processus formel (Semler, 2004).

L’entreprise procède donc à une diversification importante de ses activités; un processus qui débute par une série d’acquisitions d’autres firmes. La SEMCO achète, par exemple, la société Flakt, manufacturier de systèmes de réfrigération pour bateaux et de systèmes de ventilation pour des machineries de navires. De plus, la SEMCO complète l’acquisition de BAC (Baltimore Aircoil), un fabricant de systèmes de climatisation et achète la firme Hobart, une division de fabrication d’électroménagers de Dart & Kraft Brazilian en 1984 (Stockport et Chaddad, 2000). Aujourd’hui, la création de partenariats forme une partie intégrante du modèle de la SEMCO (pour plus de détails, voir la section 2.3.). L’entreprise est constamment à la recherche de nouveaux partenaires qui disposent d’un savoir particulier et qui visent un développement international de leurs activités6. ‘’

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