La tornade SGI/ERP a l'usine plasticus

LA TORNADE SGI/ERP A L’USINE PLASTICUS

1. Présenter le projet Fortification. (Contexte, enjeux, principaux acteurs et nature du changement)

Le Contexte

L’étude de cas que nous allons étudier concerne une entreprise de fabrication de produit plastique nommée Plasticus. C’est une entreprise internationale qui détient des usines dans 23 pays dont 2 au canada. Son siège social est basé à Boston. Aujourd’hui, chaque usine est indépendante dans son organisation. Ainsi, on retrouve deux usines au Canada ; celle de Sudbury et de Saint-Jean qui ne communiquent quasiment jamais. Les dirigeants de chaque usine s’emploient simplement à appliquer la stratégie définie par Boston.

Afin d’assurer une meilleur communication entre les usines et de se prémunir du bug de l’an 2000, le Groupe Plasticus a décidé d’intégrer un système ERP commun à toutes les entreprises du groupe.

Ce projet a tout de même été issu d’une mûre réflexion car il fait son apparition en 1995. Face à cette crainte du bug de l’an 2000, le siège de Boston mandate une équipe informatique pour effectuer un inventaire du système informatique de l’entreprise.

Une fois l’analyse rendue, l’équipe informatique a constaté que l’entreprise avait beaucoup trop de logiciels différents en fonction des usines. Le moment était donc venu de réorganiser le système informatique.

En effet, ces dizaines de logiciels utilisés par les différentes structures entrainent de réelles défaillances (problème de mise à jour…). Ainsi, on constate que le service de la production travaille avec un logiciel beaucoup trop ancien : MRP (Material Ressource Planning). Il est aussi utilisé dans le but d’aider les ingénieurs à planifier les différents besoins en matière première tout comme les délais de fabrication en fonction des marchandises disponibles.

Aussi, le logiciel de gestion des stocks est fortement utilisé par les usines tandis qu’il n’y a aucun logiciel commun pour les services administratifs (paye, approvisionnement, comptabilité …).

Enjeux

On peut donc considérer que l’enjeu majeur pour l’entreprise est de faire évoluer technologiquement ses logiciels internes.

Il faudra donc réorganiser, mettre à jour ou encore remplacer près de 300 logiciels utilisés quotidiennement par les 23 usines du groupe. Tout cela dans un délai de 3 ans, ce qui permettra à l’entreprise de mieux appréhender le « bug de l’an 2000 ».

Ainsi, le groupe Plasticus pourra utiliser une plate-forme informatique unique en remplacement des différents logiciels (MRP). Ce logiciel est appelé SGI/ERP (Système de Gestion Intégré/Enterprise Ressource Planning). Il va permettre d’intégrer l’ancien logiciel MRP (orienté production) ainsi que tous les autres logiciels de traitement des activités administratives de l’entreprise.

Cela est d’autant plus intéressant pour le groupe Plasticus que ce changement a aussi un enjeu économique. En effet, il permettrait une réduction de coût. Avec ce logiciel, la Direction pourra avoir accès à une multitude d’informations qui seraient centralisées à moindre coût. Ce logiciel serait capable de regrouper directement et de façon efficace les données indispensables à la rédaction des états financiers de l’entreprise.

Aussi, grâce à ce changement, l’enjeu serait de faciliter la communication entre chaque usine du groupe. Cela diminuera les coûts d’acquisition de pièce grâce à une harmonisation des stocks entre usine. Il n’y aura plus besoin acheter directement une pièce manquante. Elle pourrait être échangée en interne.

Ce projet de changement est donc important pour l’entreprise Plasticus car cela va lui permettre d’optimiser son efficacité organisationnelle et d’effectuer des économies d’échelle.

Concernant l’usine Sain-Jean, l’intégration de ce logiciel va débuter en 1998 pour s’achever en 2000.

Pour cela, des responsables du siège de Boston vont à la rencontre du directeur de l’usine, M. Mathieu et l’informe des volontés du groupe quant à la réorganisation.

Les acteurs

Le siège et la haute Direction de Plasticus : ils sont à l’initiative de ce projet et ont défini la stratégie à adopter. Ce changement est stratégique pour eux. En effet, cela va permettre à l’organisation de réduire une partie de ses coûts par la suppression d’effectifs mais aussi grâce à une rentabilité accrue des différentes usines.

L’équipe Fortification : Ils sont en charge de gérer l’application du nouveau système informatique dans les différentes usines.

M. Mathieu : il est le Directeur de l’usine Saint Jean et il va devoir piloter le déploiement du nouveau logiciel dans son établissement. Il est en charge de s’assurer du bon déroulement du projet.

L’équipe projet : elle regroupe 8 contremaitres des différents services. Ils ont pour mission d’analyser les différents processus de l’usine afin de pouvoir implanter le logiciel au mieux. Ce sont aussi les contremaitres qui assureront une partie de la formation des équipes.

Les intervenants externes : ce sont les intervenants qui ont vendu le logiciel à Plasticus. Ils ont pour objectif de former les contremaitres mais aussi de les guider dans l’utilisation du logiciel. Eux aussi assureront une partie de la formation de collaborateurs.

Nature du changement

Culturel : C’est un fort changement culturel car c’est tout un process qui évolue. Il y a clairement une rationalisation des coûts grâce à la centralisation des logiciels mais aussi par la réduction des coûts d’acquisition de pièces

Stratégique : Le projet est clairement stratégique car les économies d’échelle et la réorganisation du système informatique vont permettre une réduction de la masse salariale et une réorganisation optimisée.

Structurel : il n’y a pas de nature véritablement structurelle du changement car les objectifs des usines n’évoluent pas c’est simplement le mode de fonctionnement. Au lieu d’acheter des marchandises en externe, les entreprises s’alimenteront en priorité en interne.

Opérationnel :

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