La communication

La communication s’inscrit dans le cadre d’un champ de recherche en forte croissance : le contrôle de gestion dans les PME. En effet, depuis les récentes publications de Th. Nobre, Fr. Meyssonnier et D. Van Caillie en Europe, Davila, Foster et Sandino aux Etats-Unis, les recherches dans ce domaine connaissent un regain d’intérêt qui milite en faveur d’une poursuite des travaux. Notre travail consiste donc à étudier les pratiques de contrôle de gestion dans 4 entreprises de moins de 250 salariés avec pour objectif d’identifier les principaux facteurs de contingence. La méthodologie de recherche employée permet de confirmer et préciser certaines conclusions avancées par les principales références sur le sujet. Elle pointe également du doigt un facteur de contingence certes cité mais peu creusé : le fonctionnement en mode projet.

Thème de référence

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Introduction

Les recherches sur le contrôle de gestion dans les PME connaissent un regain d’intérêt depuis le début de la décennie (Davila et Foster, 2005 ; Moores and Yen, 2001 ; Nobre, 2001a, 2001b ; Meyssonnier et Zawadzki, 2007 ; Sandino, 2007 ; Van Caillie, 2003). Les raisons d’un tel développement s’expliquent par plusieurs raisons. Sur un plan économique, il est bien connu que ces firmes -que l’Union Européenne décrit comme « des entreprises indépendantes ayant moins de 250 salariés »1- présentent des facteurs de vulnérabilité plus importants que les grandes. Ainsi, dans un contexte économique tendu, il est logique que les chercheurs s’intéressent à la façon dont ces entreprises maîtrisent leurs coûts, élaborent leurs prévisions ou objectifs et surveillent la réalisation de ces derniers.

Deux autres facteurs peuvent expliquer l’essor de ces recherches : elles ont trait à la fois à la recherche en elle-même et à la pédagogie. En termes de recherches, les petites et moyennes entreprises font l’objet de maintes études. S’intéresser au contrôle de gestion dans ces entreprises semble alors naturel du fait que les autres fonctions classiques de l’entreprise font l’objet elles-aussi de recherches dans le champ des PME (la planification stratégique, la veille, etc.). Sur un plan pédagogique, les PME attirent de nombreux diplômés des écoles de commerce et de gestion. Ainsi, les chercheurs disposent de terrains favorables pour leurs travaux. Nous n’échappons pas à cette règle puisque l’un des deux auteurs a effectué un stage dans une PME et a réalisé son mémoire de fin d’études en prenant appui sur ce cas de recherche-action mais aussi sur d’autres cas en observation.

D’un point de vue académique, ces travaux mettent en avant la difficulté à implanter un contrôle de gestion efficace dans les PME. L’héritage de la famille, les pratiques historiques et ancrées de l’entreprise font que les systèmes de contrôles de gestion mettent du temps à s’installer. Parfois, c’est même l’échec qui est constaté (Meysonnier et Zawadzki, 2007).

La plupart des recherches soulignent également la grande diversité des pratiques. Certes, il est admis que les petites et moyennes entreprises ne font pas du contrôle de gestion comme les grandes : les systèmes d’information sont parfois obsolètes, la régularité des contrôles est moins importante, le contrôle de gestion est effectué de manière partielle ou est externalisé, etc. (Nobre, 2001a, 2001b). Mais l’hétérogénéité typique des PME s’applique également aux modes de contrôle de gestion : plus l’entreprise grandit, plus elle se rapproche des grandes et plus son contrôle de gestion est développé (Lavigne, 2002 ; Meyssonnier et Zawadzki, 2007 ; Nobre, 2001a, 2001b ; Van Caillie, 2003). Le profil des dirigeants est également un facteur de contingence non négligeable. Son âge, sa formation, son expérience et surtout ses buts vont impacter les modes opératoires du contrôle de gestion (Chapellier, 1997). Ainsi, les raisons qui poussent un entrepreneur à faire du contrôle de gestion sont variables et dépendent tout aussi bien de la structure de propriété de la firme, de la taille, du profil du dirigeant que de facteurs relatifs à l’environnement.

1 Nous nous baserons sur cette définition établie en 2003 qui a le mérite de mettre fin à de multiples tergiversations, les chercheurs se raccrochant jusqu’à cette date à des tranches de taille très variables, chose visible dans certaines recherches citées qui ont été publiées entre 2000 et 2003.

Plus précisément, la commission européenne établit que les PME sont ventilées en trois catégories : les micro- entreprises, dont l’effectif est inférieur ou égal à 9 salariés ; les TPE, dont l’effectif est inférieur ou égal à 19 salariés ; les PME qui emploient jusqu’à 249 salariés. L’Union Européenne ajoute que « sont considérées comme indépendantes les entreprises qui ne sont pas têtes de groupe ou filiales d’un groupe (c’est-à-dire les entreprises dont la participation dans le capital par un groupe dépasse 50 %) ». Sont également considérées comme dépendantes et exclues du champ des PME, les Joint-ventures, les entreprises ayant la catégorie juridique GIE ou encore les sociétés en participation avec personne morale.

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Nous pensons que tous les facteurs de contingence n’ont pas été étudiés dans les recherches menées jusqu’alors et qu’il reste beaucoup à faire dans la compréhension du pourquoi et du comment du contrôle de gestion dans les petites et moyennes entreprises. Parmi les recherches -essentiellement quantitatives-, certaines mettent en évidence de nombreux facteurs de contingence mais sans véritablement creuser chacun d’entre eux. Par exemple, l’étude de Chapelier (1997) s’attache principalement à analyser le profil du dirigeant et son impact sur les pratiques de comptabilité de gestion. Nobre (2001a) développe davantage le facteur taille. Quant à Van Caillie (2003), il reprend les deux variables précédentes et y ajoute la sophistication des couples produits/marchés. Or, comme le montre l’étude de Meyssonnier et Zawadzki (2007), la compréhension de ces facteurs passe aussi par les recherches qualitatives. C’est ainsi que dans leur recherche portant sur une entreprise du secteur du textile, ils arrivent à montrer en quoi le poids de la famille et les héritages d’une gestion ancestrale bloquent la mise en place du contrôle de gestion. Le chercheur et le lecteur disposent ainsi d’un cas pour étayer certains résultats émis par les chercheurs quantitatifs.

Les objectifs de cette recherche sont doubles. D’une part, il s’agit d’analyser les pratiques

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