La SEMCO.

Question 1

La première vague de changement instiguée en 1980 par le gestionnaire Semler exprime le fondement de la remise en question des principes de Taylor et Fayol. Semler met à la porte 60% de l’équipe de direction (Semler, 1993, p. 38). Ensuite, il procède à une remise en question des processus de gestion, qui impliquent l’abandon des pratiques managériales devenues des automatismes chez SEMCO (Étude de cas, La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p. 2).

Le changement majeur réside dans une inversion des valeurs/culture d’entreprise. En fait, le changement consiste en une mise en avant des intérêts et des idées des employés (Étude de cas, La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p. 2). Contrairement à ce que Taylor propose dans sa théorie, l’employé n’est pas considéré comme un simple acteur d’exécution. La pensée taylorienne repose, entre autres principes, sur la division verticale du travail entre les personnes qui le conçcoivent et celles qui l’exécutent (Management à l’ère de la société du savoir, 2011, p. 37). Ce changement fondamental de la culture d’entreprise implique d’autres transformations, telles que le changement de la structure organisationnelle initiale et l’abandon de la rédaction de plans stratégiques (Étude de cas, La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p. 3). Ceci vient remettre en question les principales opérations de la fonction administrative de Fayol qui est décomposée sur la base de fonctions clés.

Le processus PODCC découle comme suit : Planifier, Organiser, Diriger, Coordonner et Contrôler. À la base chez la SEMCO, on parle d’abandonner, comme mentionnée ci-haut, la rédaction de plans stratégiques. Ce qui veut dire que la notion de planification est équartée des discussions. La structure organisationnelle est décentralisée et se détache de la notion d’unité de commandement/unité de direction. Avant l’arrivé de Ricardo Semler, la structure organisationnelle de la SEMCO comprenait douze niveaux hiérarchiques (Petersson et Spänds, 2005); chaque niveau impliquant différentes responsabilités (Étude de cas, La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p. 8). Aujourd’hui, il existe uniquement quatre types d’employés qui travaillent dans des «divisions autonomes» (Semler, 1993). La structure pyramidale est remplacée par des cercles de concentration qui réflètent cette catégorisation en quatre types d’employés (Étude de cas, La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p. 9).

La SEMCO réinvente le principe de stabilité du personnel. Selon Fayol, la stabilité est un facteur de succès pour les entreprises, car il faut du temps et de l’expérience pour bien remplir une fonction (Management à l’ère de la société du savoir, 2011, p. 42). Du côté de la SEMCO, l’approche est complètement différente. Afin de soutenir l’émergence de nouvelles idées, les employés sont aussi invités à changer régulièrement d’activité au sein de l’entreprise. Une perspective différente peut mener au développement de nouvelles compétences (Étude de cas, La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p. 14).

Des quatorze principes généraux de l’organisation selon Fayol, deux retiennent l’attention et concordent avec des actions concrètes de la SEMCO : l’initiative et l’union du personnel.

Question 2

La SEMCO remet en question les modèles formels et s’enboîte aisément dans le mouvement des relations humaines. Quelques mises en pratique de cette entreprise illustrent très bien le principe du système participatif.

Depuis 1980, tous les employés participent à la prise de décision. Par exemple, l’adoption d’un nouveau produit ou bien l’achat d’une nouvelle usine de production sont des points qui sont décidés par les employés (Semler, 1993; Stockport, 2010).

Les

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