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Gestion Budgétaire

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Par   •  11 Octobre 2011  •  3 517 Mots (15 Pages)  •  991 Vues

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VOTRE BUDGET

Dans le dossier "UN BUDGET, POUR QUOI FAIRE ?" nous avons vu la nécessité des outils de prévisions, et les différentes composantes d'un budget.

Dans la suite logique de cette démarche, il nous faut analyser :

• Le budget d'investissement

• Le budget de trésorerie

• Le compte de résultat prévisionnel

• Le tableau de financement

Après cela, vous disposerez d'un outil complet qui vous permettra de piloter votre projet ou votre entreprise dans de bonnes conditions, et de défendre votre démarche devant votre conseil d'administration, vos partenaires financiers, ou, tout simplement, dans le bureau de votre associé.

Le budget d'investissement

C'est une composante simple, et, pour cette raison, souvent oubliée ou négligée.

Les investissements peuvent aller de l'achat de matériel de bureau jusqu'à l'acquisition d'un nouveau siège social; en fonction des principes comptables, toute acquisition d'un bien destiné à figurer à l'actif du bilan et dont la valeur dépasse 2 500 Francs doit figurer sur le budget d'investissement.

Sous forme de tableau, vous allez lister tous les achats prévus en indiquant, pour chacun d'entre eux ( ou pour chaque catégorie ) la valeur d'achat, la date d'acquisition projetée et la durée d'amortissement prévue, ainsi que son mode, linéaire ou dégressif, et le montant de la dotation pour l'exercice.

Il faut ici, bien sûr, anticiper sur des décisions stratégiques et appliquer les règles comptables; notre propos ne consiste pas à les approfondir ici.

Pour nos exemples, nous retiendrons donc une hypothèse simple, celle de l'amortissement linéaire.

Vous prévoyez d'acquérir, au cours du prochain exercice, du mobilier de bureau à hauteur de 60 000 Francs et un équipement informatique (hardware) pour le prix de 120 000 Francs; le premier achat est programmé en avril, le second en juillet.

Vous devez maintenant choisir la durée d'amortissement.

Elle doit être cohérente par rapport à la durée d'utilisation normale du bien; à ce propos, l'administration fiscale publie des durées indicatives auxquelles il est toujours possible de se réfèrer.

Dans l'exemple choisi, on peut estimer qu'une durée de 5 ans est raisonnable pour le mobilier de bureau.

Concernant le matériel informatique, très concerné par l'obsolescence, le choix d'une durée de 3 ans conviendra mieux.

L'amortissement annuel sera par conséquent de 10 000 Francs pour le premier investissement, de 40 000 Francs pour le second.

Il faut savoir que le plan d'amortissement doit, pour la première annuité, être établi prorata temporis, c'est à dire en fonction de la date de mise en service du bien.

Un bien est réputé mis en service à compter du premier jour du mois au cours duquel il entre dans l'entreprise; ici le mobilier de bureau étant livré en avril, la dotation sera égale à 9/12 de l'amortissement annuel, soit 9 000 Francs.

L'informatique, quant à lui, sera reputé mis en service le premier juillet et la dotation de l'exercice sera égale à 20 000 Francs.

Rien de bien compliqué, en somme.

Le budget de trésorerie

Nous abordons là un chapitre très important et sensiblement plus complexe.

Dans le principe, il s'agit seulement d'enregistrer, mois par mois dans le cas général ( dans les cas difficiles comme le redressement d'entreprise, par exemple, il faut descendre à la décade, voire à la semaine ) les entrées et sorties d'argent.

Pas bien sorcier, direz-vous !

Méfiance...D'autant que si on se trompe trop sur ce point, il ne reste plus qu'à aller pleurer chez son banquier ( jamais très performant ! ) ou à cesser ses paiements.

L'enjeu justifie à lui seul la complexité de ce travail et le soin que l'on doit lui accorder.

Quels sont les éléments qui vont entrer dans la prévision, tout d'abord ?

Bien sûr, toutes les dépenses et toutes les recettes de l'exploitation.

En deuxième lieu, les investissements.

Puisque nous venons d'en parler, précisons tout de suite que cette fois nous retiendrons la dépense globale, évidemment pas la seule dotation aux amortissements.

Troisième point...

Bien sûr il existe un troisième point, à moins que vous ne soyez en phase de création d'entreprise ! Nous parlons de prévisions, donc du futur, mais il serait trop bête d'oublier le passé pour cet exercice.

Il faudra donc intégrer tous les engagements antérieurs : les engagements donnés, comme les engagements reçus.

Citons pêle-mêle quelques exemples :

1) le remboursement des emprunts

2) le paiement des factures fournisseurs non échues

3) l'encaissement des factures clients non échues

Autre aspect capital ! Il faut ajouter à notre raisonnement la notion de délais.

Je reviens à notre achat d'informatique, prévu en juillet; si dans la négociation ou dans les relations habituelles avec le fournisseur retenu figure un délai de réglement de 60 jours, c'est dans la colonne septembre et non dans la colonne juillet que figurera la sortie d'argent.

De même en ce qui concerne les ventes et les achats; puisque votre entreprise existe déjà, vous savez que vos clients vous payent en moyenne à 90 jours et que vous réglez vos fournisseurs à 60 jours.

Eh bien, il va falloir reporter ces délais moyens aux prévisions du budget, ce qui fait que les ventes facturées en décembre 2001 alimenteront la trésorerie de 2002.

Les situations particulières comme l'URSSAF, par exemple, devront être traitées cas

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