Etude de cas: le groupe Eurocopter

EUROCOPTER

1) Profile:

a) EUROCOPTER est le premier fabriquant d’hélicoptères en Europe

b) Filiale du groupe EADS

2) Au printemps 2003 il voit arriver une nouvelle génération de dirigeants : un nouveau PDG et un nouveau DRH

3) Objectif final : faire évoluer le groupe pour qu’il devienne le numéro 1 mondial en matière d’hélicoptères.

4) Points communs entre les deux dirigeants : âge, tout juste la quarantaine, profil, issu du privé, différent singulièrement de leurs prédécesseurs.

5) Nouveau DRH : âgé de 38 ans, diplômé d’une école de management, arrive à la tête de la DRH d’Eurocopter après 10 ans d’expérience dans des entreprises internationales de même secteur industriel comme Alcatel Space, où il a déjà mené des restructurations.

6) Prédécesseur de DRH : part à la retraite avec plus de trente ans d’ancienneté dans la même entreprise, son ascension étant le fruit d’une longue évolution interne.

7) Ces nouveaux dirigeants, habitué à des méthodes de management très dynamiques inspirés de pratiques anglo-saxonnes, ont bien conscience de l’évolution complexe des marchés actuels et des difficultés pour un grand groupe de rester performant et rentable

8) Aussi pari est-il de permettre à Eurocopter de remplir les critères d’exigences imposés par ses actionnaires tout en satisfaisant au mieux ses clients d’un point de vue à la fois technologique et commercial.

9) Tout cela préfigure une vague de changements pour ce groupe franco-allemand, fort de 12000 salariés, qui a conservé jusqu’à maintenant certains fonctionnements d’entreprise nationalisée.

10) Ce nouveau dynamisme managérial conduit à une redéfinition de la stratégie d’entreprise dont les nouvelles valeurs essentielles sont : compétitivité, performance, leadership, travail en équipe, transparence, et satisfaction du client.

11) En présence d’une concurrence exacerbée (agressive), même si la haute qualité technologique des produits Eurocopter demeure une garantie indispensable à la vente, elle n’est plus suffisante. Elle soit absolument se conjuguer avec d’autres services pour mieux fidéliser les clients et permettre d’accéder à d’autres marchés et d’y gagner des parts.

12) Pour répondre à ces nouvelles exigences, Eurocopter n’a pas d’autres choix que d’améliorer son organisation en favorisant les échanges d’informations entre les individus pour raccourcir les délais de fabrication et de livraison et d’offrir à sa clientèle un éventail de services plus conséquent (formation en simulateur de vol…)

13) L’accent est mis sur la notion de service, de satisfaction client.

14) Tout cela conduit à faire évoluer l’ensemble des salariés vers un nouveau type de mangement, un travail accru en équipe, une ouverture plus importante encore vers l’international.

15) Pour partager cette vision, il revient à chaque direction de décliner ce nouvel état d’esprit en fonction de ses spécifités.

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