Angelica Garza.

Étape 1 : Résumé des faits

Suite à la lecture du cas « Des frontières à franchir», nous prenons connaissance de l’expérience d’Angélica Garza, une Américaine d’origine mexicaine. Travaillant depuis dix ans, elle est responsable des ressources humaines de deux usines appartenant à la multinationale pharmaceutique USMed. Cette multinationale est aussi propriétaire de six autres usines situées dans divers états américains, dont la Floride.

L’usine située à Tijuana, grande ville mexicaine faisant face à San Diego, juste de l’autre côté de la frontière entre le Mexique et les États-Unis, causait des inquiétudes au niveau du fonctionnement. Il n’y avait pas de politique générale en matière de gestion des ressources humaines ainsi qu’en gestion de la diversité. Le travail que devait accomplir Angélica était d’introduire les styles d’encadrement, les attentes et la formation à l’américaine à un groupe socio-économiquement différent des Américains.

Dans cette procédure, Angélica n’avait aucun soutien de la part de ces collègues d’origine anglo-saxonne, car ils ne voyaient pas l’utilité de comprendre la main-d’œuvre mexicaine. USMed ne voulait surtout pas s’embarrasser de subtilités comme des échecs ou des faux pas. Dès qu’un employé ne répondait pas à leurs attentes, l’entreprise le licenciait. Étant située dans les zones limitrophes des États-Unis, la multinationale profitait des lois favorables et d’une main-d’œuvre à bon marché, duquel il était facile de trouver de nouveaux employés.

Dans le quotidien d’Angélica, tout n’était pas aussi simple. La compagnie voyait, en elle, la personne idéale pour le poste vu son origine mexicano-américaine : «L’adaptation d’Angélica aux réalités mexicaines n’a pas été facile, car rien dans son expérience américaine ne l’avait préparé à ce qui l’attendait au sud de la frontière.»

Il ne faut pas passer sous silence le manque d’intérêt de ses collègues anglo-saxons face à la compréhension des travailleurs mexicains. Pour eux Angélica allait bien comprendre la culture, vu son origine : « Ainsi, je me suis aperçue que les gens croient que les Américains d’origine mexicaine sont les mieux préparés pour travailler avec les Mexicains.»

Il ne faut pas oublier qu’Angélica, cadre féminin en charge de l’usine, créait d’autres problèmes tels que : «D’autre part, ce n’était pas facile d’être la seule femme dans un environnement et parmi des réseaux constitués uniquement d’hommes. À cela s’ajoutait le milieu mexicain, et les hommes à qui j’avais affaire me méprisaient à cause de mon sexe.»

Étape 2 : Identification du problème

Comme nous l’avons souligné précédemment, la multinationale a principalement un problème de gestion des ressources humaines, plus spécifiquement dans la diversité de la main-d’œuvre. L’usine située à Tijuana manque de sensibilisation à l’égard de la diversité. Nous savons que la société d’aujourd’hui doit prendre en compte sa diversité sous toutes ses formes, que ce soit : le sexe, la race, l’origine ethnoculturelle ou autres. En prenant le temps de bien connaître et bien comprendre chacun des individus dans une organisation, celle-ci va chercher le meilleur de chacun et construit une entreprise plus forte jour après jour. Mais le cas de USMed démontre tout le contraire, en restant fermé et ayant un désintéressement complet de la culture mexicaine.

Angélica Garza a dû faire face à plusieurs enjeux sur le plan des ressources humaines : «Les relations étaient inexistantes entre Angélica et les cadres aux RH des autres installations d’USMed aux États-Unis et au Mexique. Selon elle, USMed n’avait aucune politique générale en matière de gestion des ressources humaines et encore moins en matière de gestion de la diversité.» Ce manque de communication a eu comme répercussion un problème entre les employeurs et les employés dans le processus de l’expansion des usines. «Les travailleurs n’étaient pas familiarisés avec ces nouvelles attentes et les employeurs devaient les former pour qu’ils puissent y répondre. Or, cela se produisait dans un contexte d’affrontement entre deux cultures.»

Étape 3 : Identification des causes du problème

Dans le cas qui nous intéresse, nous faisons face à des causes problématiques liées au comportement organisationnel, plus spécifiquement à l’approche de la contingence.

«La démarche scientifique un comportement organisationnel repose notamment sur l’approche de la contingence, par laquelle les chercheurs tentent de déterminer les bonnes façons d’analyser et de gérer différentes situations.» Selon Hofstede, dans le contexte mondialisé actuel nous devons comprendre l’incidence de la diversité culturelle et la façon dont les méthodes et règles de travail diffèrent d’un pays à l’autre.

Comme l’usine de Tijuana n’avait aucune politique de gestion en ressources humaines et en diversité de la main-d’œuvre, cela a causé un problème aux dirigeants américains face à leurs 1100 travailleurs mexicains. L’usine ne favorisait aucunement la diversité car le degré d’inclusion était très faible. «Il s’agit de la mesure dans laquelle la culture d’une organisation respecte et valorise la diversité, en s’ouvrant à quiconque se montre capable d’accomplir adéquatement son travail, quelles que soient les différences qui pourraient servir à caractériser la personne.»

Lorsque l’on parle de diversité, on parle des différences telles que : le sexe, la race, le physique, la religion et croyances, les valeurs, l’âge, la langue, etc. Dans le cas de l’usine de Tijuana, les différences sont d’ordre culturel et linguistique de même que des valeurs et des coutumes. Comme le constate Angélica : «Ses collègues d’origine anglo-saxonne ne savaient que très vaguement ce qui se déroulait à Tijuana et ne voyaient pas l’intérêt d’essayer de comprendre la main-d’œuvre mexicaine, ni de s’en rapprocher.»

Les valeurs et la culture de l’entreprise sont un problème majeur à Tijuana. Angélica ainsi que les employeurs de l’usine n’ont aucune connaissance des traits propres de la culture mexicaine et ils n’ont pas fait l’effort de s’outiller

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