GEA contrôle de gestion

 1

 Introduction à la stratégie

1. Comment peut se définir simplement la stratégie ?

Du domaine militaire à l’entreprise, la stratégie concerne « l’orientation à long terme » d’une

Organisation pour atteindre un objectif déterminé par la coordination des plans d’actions.  

1. La stratégie d’entreprise impacte-t-elle la définition du périmètre d’activité ?

La stratégie d'entreprise établit les objectifs à long terme et la direction que l'entreprise souhaite prendre. En conséquence, le périmètre d'activité peut être ajusté pour s'aligner sur ces objectifs.

3. Quelles sont les objectifs de la stratégie ? En quoi consiste-elle ?

La stratégie a pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients

Elle consiste en une allocation de ressources qui engage l’entreprise dans le long terme en configurant son périmètre d’activité

1. Quels sont les 3 niveaux de la stratégie ?

-La politique générale ou « stratégie corporate » : définit globalement l'entreprise (long terme)

-La stratégie par domaine d’activité : stratégie spécifiques pour chaque domaine d'activité ou sgmt
-La stratégie opérationnelle : stratégie pour mettre en œuvre la stratégie global (différente fonction de l’entreprise)

1. Pourquoi peut-on considérer que la segmentation est un préalable ?

La segmentation est un préalable essentiel pour évaluer la position concurrentielle. Elle permet de comprendre les segments de marché et d'identifier les concurrents dans chaque segment.

6. Quel est l’objectif de la segmentation stratégique ?

Découper l’ensemble de l’activité de l’entreprise pour fournir une représentation du champ concurrentiel

7. Définir un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) ?

Il s’agit d’un ensemble homogène de biens & services destinés à un marché spécifique ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de formuler une stratégie.

8. Que peut-on dire ou envisager pour chacun des DAS ?

-Pour chaque DAS nous pouvons envisager une stratégie différente.

-Il est possible d’allouer des ressources différenciées.

-Il existe un jeu concurrentiel spécifique

Chapitre 1 : L’analyse de l’environnement

1. Quelles sont les trois grandes étapes de l’analyse de l’environnement ?

1)        Identifier les influences de l’environnement

2)        Identifier les forces de la concurrence

3)        Identifier le positionnement concurrentiel

4)        Identifier les opportunités et les menaces (PESTEL)

5)        Détermination de la position stratégique

1. L’analyse du macro environnement répartit les influences environnementales en 6 grandes catégories ? Citez-les ?

Politique, économique, socioculturel, technologie, écologique, légal

1. Pourquoi les facteurs macro environnementaux sont d’autant plus nécessaires à prendre en considération aujourd’hui ?

Les économies s’internationalisent et deviennent interdépendantes les fournisseurs, les concurrents, les clients se globalisent.

1. Est-il important de classer une influence environnementale dans une catégorie précise ?

permet une évaluation plus approfondie de la nature et de l'étendue de chaque influence, ce qui peut aider à prendre des décisions plus éclairées.

1. Qu’appelle-t-on les variables pivots ?

Les variables pivots sont les facteurs macro-environnementaux clés issues de l'analyse PESTEL, susceptibles d'affecter significativement une organisation.

1. A partir des variables pivots issus de l’analyse PESTEL, que peut-on construire ?

Nous pouvons construire des scenarios afin d’identifier les menaces à éviter et les opportunités à saisir

1. Rappeler le postulat de l’analyse concurrentielle de M. Porter ?

L’objectif d’une entreprise est d’obtenir un avantage concurrentiel (A.C.) Cet avantage se mesure par la capacité de l’entreprise à générer du profit

1. Quelle est la conséquence du postulat de M Porter ?

Conséquence du postulat : la notion de concurrence doit être élargie 5 forces structurent la dynamique concurrentielle. PK ? : Au sein d’une industrie Chaque force concurrentielle peut capter une partie du profit et déstabiliser l’équilibre du secteur

1. Avec quel modèle peut-on analyser la dynamique concurrentielle d’une industrie ?

Avec les 5 forces concurrentielles en les mesurant et en les hiérarchisant.

1. Donner 2 indicateurs permettant d’évaluer le poids des clients ?
   Le nombre de clients et leur poids respectif dans l’activité, la taille des clients,

- Sensibilité au prix /Évolution des critères d’achat

1. Donner 2 indicateurs permettant d’évaluer le poids des fournisseurs ?

le nombre et la taille des fournisseurs, le degré de rareté des produits vendus par les fournisseurs
- Degré de différenciation/ Coût de transfert

1. Donner 2 indicateurs permettant d’évaluer le degré de rivalité entre les firmes ?

le nombre de concurrents sur le marché, la taille des entreprises concurrentes et leur diversité, le degré de différenciation des concurrents, la croissance du marché, guerre des prix.

1. A l’issue de l’analyse des 5 forces de M. Porter, que doit-on être en capacité d’identifier au sein de l’industrie ?

- Les concurrents du secteur (rivalité entre les firmes)
- Les entrants potentiels (menace des nouveaux entrants)

- Les fournisseurs (Pouvoir de négociation des fournisseurs)

- Clients/distributeurs/ acheteurs (Pouvoir de négociation des clients)

- Substituts

1. Pourquoi hiérarchiser les forces concurrentielles ?

Pour déterminée les FCS : Evolution des forces au cours du temps et dans

...