Un domaine d'activité stratégique

ments d’activité. En effet, les choix de communication sur le site (Annexe 5, page

« Technologies ») peuvent laisser penser que les technologies des films et solutions optiques

avec notamment les films Vikuiti™ permettent de soutenir le DAS « Signalisation, com-

munication graphique et optique ».

– Quitter : au sein du pôle « Santé », la branche pharmacie dont les spécialités étaient

la Cardiologie et l’Immunologie a été cédée fin 2006 (Annexe 4). Les recherches sur les

Modificateurs de la Réponse Immunitaire (IRM) étaient pourtant présentées comme un

axe majeur de recherche « porteur d’espoir » sur le même site web l’année précédente.

Néanmoins, comme l’explique Brad Sauer, le responsable de 3M Santé,

« Nous pensons que

notre portefeuille de marques pharmaceutiques est un actif de valeur mais qu’il existe plus de

synergies technologiques et commerciales avec un groupe autre que 3M »

.

Comment procéder ? Faut-il acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel

équipement, s’allier à une autre entreprise ?

L’entreprise procède par croissance interne en s’appuyant sur la R&D. Elle mobilise à

cet effet des moyens considérables : un milliard de dollars sont investis chaque année, 15%

du temps des chercheurs est consacré à des projets personnels, et le système de manage-

ment encourage les activités nouvelles. Il convient de compléter le propos en évoquant les

opérations de croissance externe, soit 9 acquisitions en 2006.

2. Quels sont les choix effectués en matière de stratégie « Business » ?

La stratégie par domaine d’activité (« Business ») consiste essentiellement à définir

l’avantage concurrentiel (Porter, 1986

12

) que l’on souhaite développer pour chaque activi-

té. De manière basique, le choix porte sur trois possibilités : être moins cher, être plus

innovant, faire sur-mesure

13

.

Dans ce cas, c’est la deuxième solution « être plus innovant » qui a été choisie. Les

innovations sont telles que nombre d’entre elles ont vu leur nom devenir l’appellation

générique du produit : Scotch, Post-It. Cette différenciation par l’innovation va permettre

de dégager

« des marges de profit élevées pour les nouveaux produits »

. En effet, cette straté-

gie va augmenter la valeur perçue du produit, en contrepartie de quoi, le client va consen-

tir un surprix. De plus, la position de premier entrant sur le marché, et/ou le brevet asso-

cié au produit vont produire des situations de monopole temporaire.

Concernant les produits pour lesquels l’innovation est ancienne (ex : le Post-It a été

lancé en 1980), la différenciation est assurée par la capitalisation sur la marque. Par

exemple, les produits à destination du grand public bénéficient du soutien de marques

fortes (

« la valeur de certaines d’entre elles dépasse un milliard de dollars »

, en annexe 5, page

« Marques »). A titre d’exemple, on remarquera la différence de prix, pour un produit simi-

laire, entre la marque Scotch-Brit de 3M, et la marque Carrefour (Annexe 3).

44



éditions EMS – Photocopie soumise à autorisation

12. Porter M.,

L’avantage concurrentiel, comment devancer ses concurrents et maintenir son avance

, InterEditions,

Paris, 1986, (trad.).

13. En d’autres termes, ne pas différencier son offre et viser des coûts inférieurs à ceux des concurrents pour un

même prix de vente, ou inversement différencier l’offre pour se distinguer des concurrents.

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Cas extrait de Cas en management stratégique - Vol. 1 - Autour du diagnostic

Plus d'infos sur : http://cas-de-strategie.editions-ems.fr

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