Les cinq forces de Porter (1979).

Cinq forces de Porter

Les cinq forces de Porter.

Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en 1979 par le professeur de stratégie Michael Porter. Il considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit1.

Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services :

le pouvoir de négociation des clients,

le pouvoir de négociation des fournisseurs,

la menace des produits ou services de substitution,

la menace d'entrants potentiels sur le marché,

l'intensité de la rivalité entre les concurrents.

La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces cinq forces au détriment des firmes en présence ; la maîtrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel. Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une firme en particulier : pour tous les concurrents en présence, l'analyse est la même et les facteurs clés de succès sont identiques. Ce qui diffère, c'est la capacité des firmes à les maîtriser.

Sommaire [masquer]

1 Description

1.1 Pouvoir de négociation des clients

1.2 Pouvoir de négociation des fournisseurs

1.3 Menace des produits de substitution

1.4 Menace de nouveaux entrants

1.5 Concurrence intra-sectorielle

2 La « 6e force » : les pouvoirs publics

3 Utilisation du modèle

4 Critiques

5 Bibliographie

6 Notes et références

7 Voir aussi

7.1 Liens internes

7.2 Liens externes

Description[modifier | modifier le code]

Pouvoir de négociation des clients[modifier | modifier le code]

L'influence des clients sur un marché dépend de leur pouvoir de négociation.

Leur influence sur le prix et les conditions de vente (délais de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution).

Les clients disposent d'un pouvoir de négociation élevé quand :

ils sont peu nombreux (oligopsone) ;

il existe des sources d'approvisionnement de substitution ;

le coût de transfert (coût que doivent supporter les clients pour changer de fournisseur) est faible et prévisible (ce qui revient à dire que l'offre est standardisée) ;

il existe une menace d'intégration vers l'amont (les clients peuvent produire eux-mêmes l'offre).

Pouvoir de négociation des fournisseurs[modifier | modifier le code]

L'influence des fournisseurs dépend de leur pouvoir de négociation, c'est-à-dire de leur capacité à imposer aux firmes en présence leurs conditions (en termes de coût ou de qualité). Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement des fournisseurs et donc leur pouvoir.

Les fournisseurs disposent d'un pouvoir élevé quand :

ils sont concentrés et peu nombreux ;

les concurrents (leurs clients) sont nombreux et dispersés ;

le coût de transfert (coût que doit supporter un client pour changer de fournisseur) est fort ;

il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part des fournisseurs.

Menace des produits de substitution[modifier | modifier le code]

Les produits de substitution représentent une alternative à l'offre des firmes en présence : cigarette électronique pour la cigarette classique, smartphones pour les consoles de jeux portables, etc.

Les produits de substitution constituent une menace lorsque leur rapport valeur/prix est supérieur à celui de l'offre établie : s'ils procurent une valeur supérieure pour un prix égal ou à peine plus élevé, la menace est forte (MP3 pour le CD). Si à l'inverse le surcroît de valeur est proportionnel - voire inférieur - au surcroît de prix, la menace est faible (véhicule électrique pour le véhicule à essence).

Face à un substitut menaçant, les firmes en présence peuvent envisager plusieurs actions : baisse des prix, augmentation de la valeur (ajout de fonctionnalités), abandon de l'offre actuelle et passage au substitut (si elles possèdent les ressources et compétences requises), abandon du marché.

Menace de nouveaux entrants[modifier | modifier le code]

La survenue de nouveaux concurrents est freinée par l'existence de barrières à l’entrée : les investissements initiaux et le temps nécessaire pour les rentabiliser (également appelée « intensité capitalistique » ou « ticket d’entrée »), les brevets déjà en place, les normes et standards techniques, les mesures protectionnistes, l’image de marque des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour un nouveau concurrent.

Les concurrents déjà en place tentent généralement

...