Cas Plastech

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Introduction

Plastech est une entreprise québécoise qui fabrique des gammes de  petites pièces en plastique  destinées à être plus tard assemblées dans différents  équipements et matériels électroniques. Elle a récemment postulée à un appel d’offre et a été sélectionnée par une entreprise américaine pour un contrat d’une année au minimum, afin de fabriquer des pièces pour ses équipements audionumériques professionnels. Sachant que l’entreprise était en difficulté l’an passé, allant jusqu’à refuser des contrats et se retirer de certains faute de pouvoir répondre à la qualité et aux critères requis, le directeur de production n’a pas hésité une seule seconde  à sauter sur l’occasion. Ce contrat constitue pour Plastech une ouverture à l’international et sur de nombreuses perspectives sachant que l’entreprise qui lui  a passé commande possède environ 60% du marché sur ce type d’équipements.

Aujourd’hui, le contrat étant signé, un conflit se creuse entre deux exécutifs au sein du comité de direction ; d’une part le directeur de production  et d’autre part le directeur des ressources humaines ; tout d’abord sur la capacité de l’entreprise à  relever ce défi ainsi que sur les différentes méthodes à appliquer face à lui. Ce conflit ne date pas d’hier mais il ne cesse de troubler le bon fonctionnement et la cohérence de l’équipe directive et il remet en question l’image des dirigeants laissant certains de leurs collègues perplexes et indécis ce qui est le cas de la directrice générale.

Ce qui nous amène à se demander :

Pourquoi PLASTECH se retrouve en  situation de conflit permanent ?

Analyse :

Penchons-nous tout d’abord sur l’entreprise.

Le nouveau contrat suppose un niveau de précision et de qualité très pointilleux et une exigence sans pareille, choses dont Plastech est dépourvue. De plus sa capacité de production est totalement dépassée. C’est pour ces raisons que l’entreprise a choisi d’investir dans la mise en place d’équipements à contrôle numérique sur sa chaine de production.

L’entreprise Plastech s’apprête donc à subir un changement avec l’introduction d’un système de production assistée par ordinateur. Cette modernisation de la production soulève des interrogations et des critiques car, l’année précédente l’introduction d’ordinateurs et d’un nouveau système comptable s’était très mal passée. De nombreuses erreurs avaient été commises et la correction de celles-ci avaient couté beaucoup de temps et d’argent à l’entreprise, et les employés s’étaient démotivés.

Selon ARGYRIS il faut voir l’entreprise comme un système d’apprentissage organisationnel, les erreurs sont alors des occasions d’apprentissage. Ici, des erreurs ont été commises l’année dernière lors de cette phase de modernisation, pour le directeur des ressources humaines, corriger ces erreurs a été selon ses propres mots « une perte de temps ». On peut donc se demander si  l’entreprise est bien vue comme une organisation apprenante qui peut se nourrir de ses erreurs pour avancer. On remarque donc que l’apprentissage pourrait être amélioré.

Cependant les craintes face à ce changement peuvent être justifiées. En effet l’introduction de cette innovation de procédé ; comme tout autre progrès technique ; nécessite d’y être préparé. Pour STANKIEWICK, le progrès oblige les travailleurs à modifier leur qualification c’est-à-dire à transformer leur capital humain. Certains chocs sont mineurs (par exemple, tel changement obligeant seulement à actualiser ses connaissances) et d’autres majeurs (si le changement entraîne la disparition de la qualification et oblige à apprendre un autre « métier »). Ces chocs induisent pour l’entreprise un coût d’adaptation qui englobe les coûts de la formation formelle (comme un stage) mais aussi les coûts correspondant à toutes les autres formes d’apprentissage. Ici Plastech va devoir former ses salariés pour qu’ils puissent s’adapter et maitriser cette nouvelle méthode de production. C’est d’ailleurs sur l’aspect que doit revêtir cette formation que des avis divergents s’opposent.

Analysons le conflit au sein l’entreprise.

L’entreprise est dirigée par un comité de direction composé de Jean Népalaire ; directeur de production ; Alain Terrieur ; directeur des ressources humaines ; et enfin Sylvie Tamine ; directrice générale. Le conflit tourne entre le directeur de production et le directeur des ressources humaines à propos de la capacité de l’entreprise à s’adapter à un nouveau challenge ainsi que la méthode à adopter. Jean a poussé le comité à accueillir son projet avec une stratégie bien précise et une force de persuasion  qui ne fait nul doute. Il a su ‘impressionner’ la plupart de ses collègues. Il a mis en place un calendrier  précis des taches à effectuer pour les 4 mois à venir. Mais Alain ne le soutient pas dans ce projet, du moins pas totalement. Pour lui Jean n’a pas suffisamment pris en compte le temps consacré à la formation des employés sur les nouveaux systèmes. Et ce qu’il considère plus grave, c’est son absence de prise en compte des conséquences de la  mauvaise expérience de l’année passée que l’entreprise paye encore aujourd’hui.

Alain réagit très mal à la proposition de projet et de stratégie de Jean. On voit que le conflit entre ces deux cadres n’est pas récent puisqu’il ressort de suite l’exemple  de l’introduction de nouveaux systèmes comptables et nouveaux appareils. Il prend en quelque sorte Jean pour responsable de la mauvaise expérience déjà vécue auparavant, source de démotivation et de ralentissement du travail des employés. On peut aussi dire qu’il se sent débordé et a peur de cette quantité de responsabilités qui lui tombe dessus soudainement. En effet Jean propose une formation en coaching en plus d’une embauche de plusieurs employés ; selon lui une trentaine. Il est très ambitieux mais au finale cette responsabilité  d’embauche et de formation est celle d’Alain, qui lui ressent dès lors une pression énorme. Ce dernier se sent quelque peu délaissé et mis à l’écart des décisions, ses souhaits pour l’entreprise ne sont pas totalement pris en compte (il souhaitait implanter une approche par les compétences auprès des employés de maintenance).Il a le sentiment d’être pris de court. En effet, le plan de formation sur lequel il travaillait est un plan triennal. Tandis que Jean lui annonce une formation ici d’une durée beaucoup plus courte et totalement différente.

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