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E-management : Pour Une Efficacité Globale Et Locale

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Par   •  28 Avril 2012  •  497 Mots (2 Pages)  •  543 Vues

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La mondialisation de l'économie conduit-elle à l'uniformisation des marchés, d'une part, et à la standardisation des pratiques du management ou plutôt du e-management, d'autre part ?

Quelle que soit la situation, les entreprises et groupes internationaux doivent plus que jamais s'appliquer à être à la fois, compétitifs sur le plan global, et pertinents sur les marchés locaux. Pour y parvenir ils doivent se former à gérer les différentes composantes culturelles de ce qu'on appelle "performance" ou "efficacité". A cet effet, trois tendances peuvent être mises en perspective :

La première concerne l'accélération des délocalisations et leurs diverses conséquences en matière de management ou de e-management. Le mythe de l'entreprise sans usines est apparu cette année sur le devant de la scène et il semble tout à fait logique désormais de faire produire ses composants électroniques en Malaisie ou développer ses logiciels en Inde. En attendant de faire exécuter son marketing direct en France et de concevoir ses produits en Tunisie…Encore faut-il administrer au mieux les flux d'informations et de décisions permettant de gérer ces systèmes complexes qu'on ne peut réduire à quelques procédures. Cela, c'est du multiculturel.

La deuxième tendance touche au marketing et concerne la réduction du nombre de marques gérées par les multinationales du secteur de la grande consommation. Par exemple, Danone s'appuie désormais sur un portefeuille de marques plus étroit. Des marques qu'il convient de faire vivre à la fois sur les marchés mondiaux, régionaux et locaux. Une même marque doit donc déployer des stratégies diversifiées, intégrer les valeurs et les représentations à l'œuvre sur des marchés très variés et affronter de multiples marques locales bien décidées à résister. Cela aussi, c'est du multiculturel.

La troisième tendance est issue de la déferlante Internet : le Web a permis aux entreprises de communiquer avec leurs clients et actionnaires au-delà des frontières, mais aussi d'aller chercher des ressources des fournisseurs, des sous-traitants partout dans le monde. Cet extraordinaire média n'a pas, contrairement à ce qu'on pouvait imaginer, établi un socle interculturel capable de rendre universelles les initiatives managériales. Il a simplement facilité et accéléré la communication. Il reste que communiquer entre cultures différentes est toujours aussi délicat.

Comprendre et gérer les décalages culturels sont donc les sujets importants, qu'il faudra comprendre. Ces décalages se justifient parce que la mondialisation ne peut pas se résumer à l'uniformisation des comportements parce qu'il faut savoir adapter à chaque contexte les concepts liés à la performance ou parce qu'il faut gérer des sous-traitants éloignés physiquement et culturellement.

Dans cet environnement mouvant, le manager réaliste doit, par exemple, savoir comment prendre des décisions en équipe multiculturelle. Certes décider n'est jamais simple, mais quand on doit mettre d'accord des cadres de plusieurs nationalités cela peut s'avérer périlleux si l'on n'applique pas quelques techniques simples d'écoute et d'animation. La gestion globale, pour être efficace, exige finalement qu'on

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