Le monde de l'aviation

2.1 Les deux principaux types de compagnies commerciales

2.1.1 Les compagnie low-cost

Dans le monde, la dérégulation du transport aérien intervient d’abord aux Etast Unis à la fin des années 1970, puis en Europe à la suite de mesures de libéralisation successives prenant place à partir de 1987. Ce transfert de prérogatives des organismes gouvernementaux vers la direction des compagnies aériennes permet donc une ouverture du transport aérien à la concurrence. En effet, l’accès au marché est libre en Europe depuis 1997 (Fayolle, C. 2003), et les Etats membres n’exercent plus de tutelle économique sur la fixations des tarifs et les capacités de transport offertes en fonction des lignes. Cette ensemble de nouvelles mesures a donc créé donc un contexte favorable pour le développement des compagnies low-cost.

En effet, les exigences de ce marché sont particulières, car les coûts y sont très élevés, en contraste avec une rentabilité faible. Cela exige donc de la part des firmes de développer des business model compétitifs. Le business model des compagnies low cost (« Low cost Carrier ») est donc une solution à un environnement d’affaire particulièrement adverse (Cento, 2008). Ce business model s’inscrit dans un typologie incluant les FSC (« Full Service Carrier ») et les vols charter. (Lordan, O. 2014)

Le business model des compagnies low cost est épuré comparé à celui des FSC. En effet, l’activité principale est ici strictement focalisée sur le transport aérien de passagers. Une des particularité de ce business model réside dans le fait que ces compagnies exploitent également des réseaux « point à point ». Dans ce schéma de réseau, le maillage de la compagnie est créé à partir d'un ou de quelques aéroports, appelés "bases", à partir desquels le transporteur exploite ses lignes vers les principales destinations (Goedeking, P. 2010). Dans ce modèle, aucune escale n’est assurée, puisque tous les passagers embarquent à l’aéroport de départ, et débarquent à l’aéroport d’arrivée. Aussi, la réduction des coûts est recherchée dès le choix de l’aéroport dans laquelle ces compagnies ouvrent leurs guichets. En effet, elles choisissent généralement des aéroports secondaires, où les frais d’exploitation sont inférieures à ceux des grands hub, et où le traffic est également moins encombré.

Ce business model est également fondé sur le principe de standardisation de la flotte . En effet, afin de réduire les coûts d’entretien de leur parc, les compagnies aérienne n’achètent qu’un seul type d’avion. Par exemple, Ryanair n’utilise que des Boeing 737

Enfin les compagnies aériennes sont qualifiées de compagnies "sans fioritures" (« no frills ») car elles ne proposent pas de salons, de choix de sièges, de services en vol tels que des divertissements, de la nourriture et des boissons. En outre, le système de distribution et de vente des billets ne se base pas sur un réseau d’agences physiques, puisque toutes les ventes ont lieu en ligne.

Enfin, les compagnies low cost développent souvent des partenariats économiques avec des agences de location de voiture ou des hôtels, ceci afin de bénéficier de commissions.

Dans ce business model, la majeure partie des revenus générés provient des services annexes proposés par les compagnies. Cela comprends les frais de bagages supplémentaires, la vente d’espace publicitaire, et aussi la mise en place d’un service de restauration payant à bord, ainsi que la vente de produits Duty free. Ce modèle permet aux clients d’avoir accès à un vol au prix compétitif, et de leur permettre d’inclure des options payantes afin d’améliorer leur expérience client.


Dans une étude parue en 2009, « The aviation Industry : Challenges in the 21st Century », Alessandro Cento explique que les compagnies low cost ont des coûts deux fois inférieurs aux compagnies traditionnelles, et classe les différences stratégiques qui expliquent cet écart. Selon lui, la majeure partie de la différence dépend du choix de l’aéroport. Il estime cette part à 40%, tandis que les services auxiliaires ne représentent que 11%.

2.1.2 Les compagnies aériennes traditionnelles (FSC)

Ces compagnies aériennes ont au coeur de leur création de valeur l’expérience client. Tout comme les compagnies low-cost, les compagnies traditionnelles ont développé leur propre réseau, généralement qualifié de « hub to spoke network ». Ce réseau est organisé autour d’un aéroport principal (hub). Toutes les destinations de la compagnies sont liées par des routes aériennes à ce hub. Les routes empruntées constituent donc les rayons (spokes). Cela permet aux compagnies de faire des économies d’échelles, en centralisant par exemple tous les services de maintenances des avions dans le hub (Cook, Godwin, 2008).

Ce type de compagnies opère généralement tout type de vols, cela comprenant les vols domestiques, internationaux et transcontinentaux. En effet, contrairement aux compagnies low-cost, les trajets long courriers sont plus exploités. Ici, une différenciation produit verticale est mise en place, et de nombreux services sont compris dans le prix du billet. Cela passe par des services au sol comme en vol (salons, collation offerte, connexion wifi), des services électroniques (possibilité de s’enregistrer en ligne, de choisir son siège). L’accent est donc mis sur l’expérience client, et sur le customer relationship management. L’objectif est de fidéliser les voyageurs réguliers en leur offrant un certain niveau de confort compris dans le prix du billet, et en développant des offres adaptées.

Une différence supplémentaire par rapport aux compagnies low cost réside dans la multiplicité des canaux de distribution des tickets. Cette vente peut se faire de manière directe (agences de la compagnie, centre d’appel de la compagnie, achat au guichet) mais également de manière indirecte (agences de voyage, sites comparateurs…).

2.2 Business Model

L’intensité de la concurrence pour conquérir des part de marché et l’importance des coûts sont deux caractéristiques du transport aérien qui exigent des compagnies le développement de business model adaptés à l’environnement d’affaires et aux contraintes financières. Afin d’analyser l’intégration dans ces business model des éléments relatifs à la préservation de l’environnement dans le cadre de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE), il convient donc d’abord de

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