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DIAGNOSTIC STRATEGIQUE (cours)

Étude de cas : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE (cours). Recherche parmi 236 000+ dissertations

Par   •  31 Mai 2016  •  Étude de cas  •  1 852 Mots (8 Pages)  •  690 Vues

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Perficace


1 plan du diag :
Introduction : l ’entreprise, histoire, métier; culture et valeur ; problématiques.

  • Segmentation stratégique.
  • Analyse de l’environnement.
  • Macro-environnement
  • Microenvironnement
  • Analyse interne,
  • Par Domaine Activité
  • Par fonction
  • Synthèse : la position stratégique
  • Axes de développement et objectifs chiffrés

Poser le contexte

Nom de l’entreprise

  • Secteur, Métier, produits, marchés
  • Date de création, Dates clés de l’historique
  • Nom et parcours du dirigeant,
  • Vision, projet….
  • Style de management et culture de l’entreprise,
  • Positionnement, différenciation….
  • Chiffres Clés
    CA et son évolution
    Bénéfice et son évolution
    … autres chiffres pertinents
    Effectifs et leur évolution
    INTERROGATIONS STRATEGIQUES  :
    Quel est le problème «PERCU » ? / Quelles sont les questions apparentes ?

Contexte :

  • Groupe Perficace, SAS
    Création 1975 JP Martin, relance en déménagement d’une entreprise de transport qui a connu des « difficultés »
    Entreprise familiale / régionale
  • Activité initiale : déménagement de particuliers, développement (interne/externe), et diversification vers :
    Le déménagement d’entreprises
    Logistique et distribution
    Manutention spéciale et lourde
    Services associés (stockage, garde-meubles, archivage)
  • Intégration / partenariat réseau Mondialis (ouverture vers national /international)
  • CA en augmentation de 2004 à 2008 (4,7 à 8,4 M€), pas de bénéfice (équilibre)
  • 80-100 personnes
  • Vocation historique « sociale »
  • Transfert de direction vers le fils Nicolas : culture business, issu de grands groupes; changement culturel dans l’entreprise, binôme directorial,
  • Stratégie très agressive sur les prix
  • Embauche de cadres très qualifiés et expérimentés, issus de grands groupes
  • Evolution de la culture de l’entreprise vers un modèle « capitalistique »
  • Gros investissements pas forcement exploités aujourd’hui

Questionnements :

  • Des activités multiples à potentiel très différents ; que faire ?
  • Changement culturel et organisationnel dans l’entreprise ?
  • Pertinence des investissements (techniques, logistiques, humains)

Segmentation

  • Clients :
    Particuliers
    Entreprises
     Autres transporteurs (Mondialis ?)
  • Utilisations
    Déménagement
    Distribution / Logistique

    Manutention (lourde/spécifique)
    Stockage

Particuliers

Entreprises

Autres

Déménagement

Prix, commercial

Proximité, réactivité

Distribution logistique

Qualité, tracabilité, (ecommerce)

Qualité, tracabilité, sécurité, technologies

Qualité, tracabilité, sécurité technologies

Stockage et services

Accessibilité, sécurité, prix,

Sécurité

Manutention

(peu concernés)

-Matériel, relation client

Matériel,

  • Segmentation 3
    2 bases stratégiques
    Particuliers
    Entreprises
  • Base particuliers
    Déménagement
    Services
  • Base entreprises
    Déménagement
    Logistique
    Services
    Manutention

Analyse environnement :

  • Le macro-environnement
     Forte dépendance à la conjoncture économique
    Saisonnalité marquée sur certaines activités
    Forte dépendance au coût des carburants
    Forte sensibilité aux prix
    Ouverture internationale des marchés vers les PECO à faible coût
    Législation très contraignante (travail)
    Image peu valorisée (pollution, circulation)

Secteur difficile, assez peu attrayant

Seg 2

  • Déménagement Particuliers
    Pouvoir de négo clients fort (basé sur les prix)
    Concurrence : forte, nationale, groupements…, saisonnalité renforce la concurrence
    Concurrence indirecte forte : self déménagement, voire travail au noir
    Assez peu attrayant voire pas du tout, activité de complément (gestion de saisonnalité)
  • Déménagement entreprises
    Concurrence forte (moins que particuliers), spécialisée
    Marché mûr,stable
    Pas de concurrence indirecte
    Peu de nouveaux entrants
    Attrayant si on arrive à bien se positionner (90 000 déménagements entreprises /an)
  • Distribution/logistique
    Très forte concurrence (nationale/internationale)
    Clients externalisent leur propre réseau
    « ligne » : moyennement attrayant malgré appartenance Mondialis
    « de proximité/sur mesure » attrayant si proche des clients
    Innovation technologique forte (traçabilité, géolocalisation)
    Attrayant si de bon partenariats
  • Stockage (garde-meubles particuliers)
    Concurrence forte et mondialisée (des gros leaders)
    Necessité d’être proches zones d’habitation
    Attrayant mais difficile (pb de notoriété)
  •  Stockage archives entreprises
    Concurrence dure et déjà en place , mondialisée
    Risque lié au dvpt des gros concurrents
    Développement des technologies (GED) et des services (destruction…)
     moyennement attrayant
  • Manutention entreprises
    Concurrence forte, un gros leader
    Des possibilités de développement (fidélisation clientèle)
    Attrayant

  • Analyse interne par DAS1 :
    Déménagement Particuliers 
    Maitrise des FCS : correcte, mais au détriment des marges
    Pb de RH et sécurité
    Pas de réseau national
    Position faible
  • Déménagement entreprises
    Bon ancrage régional
    Bonne position
  • Distribution/logistique
    Dispose des moyens techniques (entrepôts)
    Bonne position concurrentielle grace à Mondialis
    50 % du CA : attention
    Très bonne position mais risque de dépendance

Analyse interne par das 2

  • Stockage (garde-meubles particuliers)
    Leader en région malgré la concurrence des grands groupes
    Locaux disponibles
    Position moyenne à bonne
  •  Stockage archives entreprises
    Offre complète, peu de concurrence régionale
    Maîtrise des nouvelles technologies inconnue
    Risque lié au dvpt des gros concurrents
    Position moyenne
  • Manutention entreprises
    Position forte en local

Analyse interne par fonction 1

  • L’exploitation
    F
    orces :
    un directeur d’exploitation
    Unification des filiales pour l’exploitation
    Optimisation de la ressource  « chauffeurs » (en pool)
    Faiblesses : RAS
  • La finance
    F
    orces :
    Centralisé et organisé
    Pas de problèmes de règlement clients
    Faiblesses :
    Logiciel comptable obsolète
    Rentabilité très faible voire nulle
    13 banques et 20 assureurs !!!
    Difficultés à intégrer les anciennes acquisitions
  • Marketing vente
    Forces :
    Force de vente spécialisée particuliers / entreprises
    Faiblesses
    Manque de compétences actuellement
    Pas de bases de données centralisées
    Commerciaux ne présentent pas l’ensemble de l’offre
    Multimarques : peu de synergies
  • Les ressources humaines
    Forces :
    Importance accordée à l’humain
    Faiblesses
    Problèmes de motivation des commerciaux
    Problèmes accidents du travail
  • Communication interne et externe
    Forces :
    Points d’activité hebdomadaires
    Publications presse et plaquettes
    Site web bien référencé pour les particuliers
    Faiblesses
    Tout le monde n’a pas de mail
    Site web mal adapté aux entreprises
    Plaquettes floues
    Multimarque, peu de synergies

Les choix
Déménagement : maintenir pour gérer la saisonnalité (emploi des chauffeurs) mais arrêter bataille sur les prix
Service particulier : développer en local. Pourquoi ne pas prendre une franchise d’un gros international Déménagements entreprise : développer en local, proposer une offre globale avec la manutention et les services (archives)
Services : Développer en local, gérer la synergie avec le déménagement entreprise et la manutention
Logistique: Développer et s’appuyer sur Mondialis pour développer le national et l’international
Manutention : développer en local, proposer une offre globale avec le déménagement et les services (archives)

...

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