MNG-6157

Émilie Labbé

(111 044 348)

Ilham Mouak

(111 150 256)

Anne Pelletier-Germain

(901 188 994)

Alexandre Picard Lemieux

(111 103 625)

Kevin Vachon

(111 119 062)

Comportement humain et organisation

MNG-6157, Section Z4

Analyses de cas

Travail présenté à

Mme Marie-France Laliberté

Faculté des sciences de l’administration

Université Laval

Automne 2016

Cas #1 : La société Hovey & Beard

Question 1                                                                        (10 points)

Selon les critères de la théorie des caractéristiques de l’emploi, comment se distingue le travail effectué par les peintres avant et après les changements apportés ?

Avant les changements :

• Polyvalence : absente. Chaque peintre accomplit une tâche simple et spécialisée. Elles ne possèdent pas les compétences et les aptitudes afin d’effectuer une autre tâche dans l’entreprise.
• Intégralité de la tâche : absente. Elles ne participent qu’à une des phases de la fabrication des jouets, soit la vaporisation de peinture sur les jouets. Le découpage, le polissage et l’assemblage sont réalisés par d’autres équipes.
• Valeur de la tâche : absente. À la lecture du cas, rien ne nous permet de conclure que les peintres sont conscientes de l’importance de leur tâche au sein de l’entreprise.
• Autonomie : absente.   La simplification des tâches et la réorganisation proposée par les ingénieurs font en sorte que les peintres ne possèdent aucune liberté par rapport à l’organisation et la planification de leur travail. Le mouvement des crochets est déterminé par les ingénieurs et les peintres doivent suivre la cadence imposée par ceux-ci.
• Rétroaction : présente.   La vitesse de la chaîne a été réglée afin qu’une peintre soit en mesure de prendre un jouet, le peindre et le remettre sur le crochet avant qu’il ne soit hors d’atteinte. Ainsi, l’apparition de crochets inutilisés leur donne un indice quant à leur efficacité.  

Après les changements :

• Polyvalence et intégralité de la tâche : absentes. Caractéristiques identiques à celles présentées avant les changements.
• Valeur de la tâche : accrue. Le fait qu’on fasse venir une consultante qui les rencontre avec la contremaîtresse leur démontre qu’elles ont un rôle important dans l’entreprise.
• Autonomie : accrue. Après les changements, les peintres sont en mesure de contrôler la vitesse de la chaîne et planifier leur travail : elles peuvent par exemple choisir le moment de la journée où la vitesse sera rapide.
• Rétroaction : présente. Il est possible pour les peintres de constater que très peu de crochets vides pénètrent dans le four et que le nombre de jouets rejetés à la suite du contrôle qualité était demeuré identique.

Comment peut-on expliquer l’incidence positive de la nouvelle conception de leur poste ?

D’abord, la contremaîtresse a rencontré les peintres afin de comprendre leurs besoins. En premier lieu, les peintres mirent l’accent sur la chaleur intense et l’aération défectueuse, deux besoins d’hygiène. On mit alors des ventilateurs ce qui permit d’éliminer les facteurs d’insatisfaction.  

Selon la théorie des caractéristiques de l’emploi, le degré de satisfaction du travailleur à l’égard de son cadre de travail constitue une variable modératrice pouvant avoir un impact sur la motivation, le rendement et la satisfaction professionnelle.^[1] Le cadre de travail semble satisfaisant après les changements (ex. : les peintres ont de bonnes relations au travail [amélioration de la relation avec la contremaîtresse et entre les ouvrières], elles reçoivent la prime d’apprentissage et la prime de groupe et l’environnement physique a été adapté afin de les satisfaire.). On peut donc supposer qu’aucune variable modératrice n’est présente après les changements.

La nouvelle conception de poste a permis l’enrichissement des tâches. En effet, des tâches de planification, d’organisation et de contrôle, qui sont généralement accomplies par des cadres, ont été ajoutées aux tâches usuelles des peintres. Ceci a eu pour effet d’augmenter l’indice potentiel de motivation (IPM). Ceci permet une amélioration du contenu du travail par l’ajout de facteurs moteurs, notamment les responsabilités, l’épanouissement et la reconnaissance.^[2]  Rappelons que selon Herzberg, la présence de  facteurs moteurs et la satisfaction professionnelle qu’ils engendrent influe sur la motivation et le rendement des travailleurs ce qui peut expliquer la motivation et le rendement accrus des ouvrières. ^[3] Finalement, les caractéristiques de l’emploi après les changements permettent de supposer que les trois dimensions psychologiques telles que les sentiments de faire un travail utile, d’être responsable des résultats de son travail et la connaissance des résultats concrets de son travail sont satisfaites. La rencontre de ces trois dimensions peut également expliquer le degré élevé de motivation intrinsèque, la satisfaction professionnelle et le rendement des peintres après les changements.^[4]  Finalement, on peut supposer que les peintres après les changements avaient un sentiment d’autonomisation ce qui augmente le sentiment de compétence et d’engagement au travail.^[5]

Cas #1 : La société Hovey & Beard

Question 2                                                                        (10 points)        

La prime d’apprentissage a-t-elle été utilisée adéquatement dans ce cas ?

La prime d’apprentissage n’a pas été utilisée adéquatement. L’objectif était de motiver de manière extrinsèque les ouvrières à se familiariser avec le nouveau mode de fonctionnement proposé par les ingénieurs. Or, après deux mois, malgré la prime d’apprentissage les peintres ne progressent pas suffisamment rapidement. Pourquoi l’auraient-elles fait ? La prime diminuait mensuellement pour disparaître complètement après six mois de toute façon, peu importe le rendement qu’elles avaient ? La prime d’apprentissage n’était pas attribuée selon la loi du renforcement contingent (ici, le comportement souhaité était une amélioration dans l’exécution de la tâche) ce qui peut expliquer en partie le manque de motivation au départ. Ainsi, afin que la prime soit efficace, il aurait fallu que celle-ci soit attribuée seulement lorsqu’une amélioration dans l’exécution de la tâche est constatée. Les critères d’éligibilité à cette prime auraient dû être clairement établis et respectés. Plus l’employé s’améliore plus le niveau de la prime s’approche de la prime de groupe. Lorsque l’employé possède le niveau de rendement souhaité, il peut alors recevoir la prime de groupe et la prime d’apprentissage est alors retirée.

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