Analyse SEMCO

Question 1

Au moment où Antonio Semler, le fondateur de la SEMCO, la transmet à son fils, Ricardo   Semler, l’entreprise brésilienne se trouve dans une situation précaire. Dans les années qui ont suivi son arrivée en fonction, Ricardo Semler a initié plusieurs changements organisationnels, abandonnant ainsi le style de gestion « classique et hiérarchique » préconisé par son paternel, au profit d’une gestion davantage axée sur « la mise en avant des intérêts et des idées des employés. » (La SEMCO, p.2) En adoptant une nouvelle culture d’entreprise, la SEMCO s’est éloignée à la fois de la conception de l’organisation scientifique du travail de Frederick Taylor et de l’administration classique de Henri Fayol.

L’imposante structure hiérarchique qui comportait douze paliers a laissé la place à une structure organisationnelle basée sur des cercles de concentration qui reflètent cette catégorisation en quatre types d’employés. (La SEMCO, p.8) D’une part, « les employés de la SEMCO n’ont désormais plus de titre officiel […] ni de carte d’affaires qui indique leur fonction dans l’entreprise. (La SEMCO, p.3) D’autre part, en adoptant cette structure, les employés ne sont jamais sous la supervision d’un employé de même niveau. « Cet élément aussi contribuera à aplatir la hiérarchie et changera la nature des relations toute entière. (Semler, 1994, p.212)

Aussi, depuis la restructuration, les employés de l’entreprise bénéficient de beaucoup de latitude, notamment en ce qui concerne le choix de leur tenue vestimentaire et de l’organisation de leur horaire de travail. Ils ne sont plus tenus de se présenter au travail à une heure fixe. (La SEMCO, p.2) En effet, les employés peuvent travailler à leur rythme et prioriser certaines tâches « selon les caractéristiques de [leurs] fonctions et de [leurs] activités, et selon [leurs] préférences. » (La SEMCO, p.7). Cette flexibilité, voir cette liberté se distingue de ce que Fayol décrivait comme étant la discipline. Dans sa conception, les employés devaient répondre à des normes bien définies « en matière d’obéissance, d’assiduité, d’activité et de marques extérieures de respect ». (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p.41) Elle se distingue également de la vision traditionnelle de la planification du travail.

De plus, tant selon l’administration classique que selon l’organisation scientifique du travail, il est admis que la rémunération dépend des efforts de chacun et que les ouvriers exécutent les tâches de manière à atteindre les revenus les plus élevés. Ainsi, de façon générale, plus les membres du personnel participent à l’atteinte des objectifs de l’entreprise, plus ils devraient être récompensés. Or, chez SEMCO, « ce sont les employés qui décident comment distribuer le profit et la part des employés. » (La SEMCO, p. 7) Par ailleurs, au moment de leur embauche, chaque employé décide la forme de rémunération qu’il souhaite recevoir et les collaborateurs ont, en plus, la possibilité de déterminer de son montant. (Gavel, 2004)

Pour sa part, Fayol estimait que plus un employé était spécialisé, plus il devenait expérimenté et productif. (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p.40) Chez SEMCO, « les employés sont invités à changer régulièrement d’activité au sein de l’entreprise », de façon à ce qu’ils développent de nouvelles compétences professionnelles. (La SEMCO, p.15)

Par ailleurs, la transparence de l’information est l’un des principes maintenus au sein de l’entreprise. L’information doit être disponible à tous et l’utilisation d’outils collaboratifs basés sur le web est une des clés. (La SEMCO, p.8)

De plus, la vision de Ricardo Semler concernant la planification du travail se distingue de celle de Taylor en ce que les objectifs ne sont plus écrits nul part, les budgets ne sont pas approuvés par un processus formel et l’abandon des plans stratégiques. (Semler, 2004)

Finalement, les employés de SEMCO peuvent participer à la prise de décisions, notamment en ce qui concerne « l’adoption d’un nouveau produit, l’achat d’une nouvelle usine de production » ou encore l’embauche de nouveaux employés. (La SEMCO, p.6) Ils sont également invités à proposer des solutions en cas de crise et à présenter de nouvelles idées. (La SEMCO, p.11 et 14) Bref, la démocratie constitue l’un des trois principes reconnus par l’entreprise. D’ailleurs, l’initiative Out of mind démontre à quel point « la remise en question des pratiques et des objectifs est une partie intégrante de la gestion chez SEMCO. » (La SEMCO, p.14) Il s’agit donc d’une collaboration mutuelle permettant à la fois à l’entreprise de progresser et aux employés de se sentir pleinement concernés et impliqués. Nul doute que la séparation rigoureuse des tâches que privilégiait Taylor n’a pas été intégrée avec autant de rigueur au sein de cette entreprise.

Question 2

Selon le mouvement des relations humaines, il existe une « volonté d’humaniser la condition ouvrière. » (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p.52) À ce titre, les expériences de Hawthorne ont permis de démontrer que les personnes qui éprouvent une satisfaction pendant le travail accroissent leur productivité. Clovis Bojikian, le directeur des ressources humaines chez SEMCO a d’ailleurs exprimé que « le travail devait être un plaisir, et non pas une obligation. Mais cela n’était pas seulement une thèse humanitaire. Nous croyions que les personnes qui travaillent avec du plaisir sont plus productives. » (Fisher, 2005, p.6)

Le mouvement des relations humaines réfère à cinq postulats. Il importe donc d’en faire ressortir les principales dimensions, lesquelles ont été intégrées dans la gestion de l’entreprise brésilienne.

L’administration

Il appert que la centralisation de l’autorité au moyen de directives et de règles freine les communications. En abolissant la structure pyramidale et en favorisant une structure organisationnelle basée sur des cercles de concentration qui reflètent cette catégorisation en quatre types d’employés, Ricardo Semler s’est assuré qu’ils disposent néanmoins de certains pouvoirs, mais surtout qu’ils demeurent liés entre eux. « Les employés de la SEMCO n’ont désormais plus de titre officiel […] ni de carte d’affaires qui indique leur fonction dans l’entreprise. (La SEMCO, p.3) Ainsi, en adoptant cette structure, les employés ne sont jamais sous la supervision d’un employé de même niveau. « Cet élément aussi contribuera à aplatir la hiérarchie et changera la nature des relations toute entière. » (Semler, 1994, p.212)

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