Présentation de hydrauquip Industrie

Hydrauquip Industrie

En premier lieu il faut définir un ordre de priorité dans les problèmes rencontrés. Nous allons donc les recenser, les trier et finalement nous tenterons une approche afin de trouver une solution à la fois pertinente et réalisable quantitativement, qualitativement et financièrement parlant.

Nous allons donc mettre en place le plan suivant :

I) Dysfonctionnement dans l’entreprise

II) Risques potentiels pour l’entreprise

III) Recommandations

Hydrauquip Industrie et une SA au capital d’1 million d’euros. Cette entreprise est présente sur quatre marchés qui représentent une partie spécifique du chiffre d’affaires :

Machine agricole : 33%

Transport : 55%

Travaux publics et manutention : 4%

Industrie : 8%

Nous allons nous concentrer sur la marque Enerflux car Hydrauquip Industrie (HI) est responsable de la conception à la commercialisation de la production.

Les principaux clients sont des constructeurs, comme RVI, mais aussi à des petits clients en Europe. On constate alors une volonté d’exportation. Nous reviendrons sur ce point plus tard.

Le service commercial est alors composé de 8 salariés. L’analyse de ce service met en avant ses principales missions :

- Vente aux clients

- Traitement commande clients

- Promotion et emballage des produits

Etat de dysfonctionnement et risques pour l’entreprise

Les problèmes détectés sont les suivants :

a) Un manque de stratégie commerciale qui crée un problème de contrats à décrocher de la part des technico-commerciaux. Ils proposent majoritairement des produits spécifiques pour RVI et pas pour les autres clients. Il est alors impossible de réaliser une étude sur les clients « classiques ».

b) La rémunération, composée d’une fixe et de primes poussent les commerciaux à se tourner vers des clients qui passent des commandes rapidement. Ainsi les commerciaux obtiennent les résultats rapidement. Or ces clients (entreprises) sont fragiles et ils délaissent alors les grosses entreprises solides mais avec des contrats plus durs à décrocher. La vision sur le long terme est alors plus que trouble et la stratégie commerciale pourrait répondre à ce problème.

c) Le kilométrage est trop important selon le directeur, il faudrait alors réorganiser le partage géographique des clients.

d) L’export comme précédemment vu laisse présumer un fort potentiel de développement. Cependant les déplacements envers ces clients sont très peu fréquents. L’export représente quand même 20% du CA de l’entreprise. Il ne peut être mis de côté.

e) Un gros problème représente la fidélisation des clients. En effet, les nouveaux clients représentent 10% du CA mais ce même pourcentage est perdu par les anciens clients. Ce problème est également lié au respect des délais de livraisons qui sont inconnus de la part des commerciaux. On voit donc un problème opérationnel entre l’information donnée aux commerciaux et le service production quant à la faisabilité des délais.

f) De plus, un nouveau contrat a été mis en place concernant ces délais, même si le contrat coûte plus cher de 15% il assure un délai de livraison de 48h maximum. Il faut alors en faire la promotion auprès des clients et des prospects tout en augmentant la présence sur le terrain de la part des commerciaux.

g) RVI représente 35% du CA annuel. Un client à ne pas perdre, or des stocks sont prévus pour pallier à la moindre urgence en cas d’achats ponctuels lors d’une forte demande par exemple. Cependant, trop de stocks entraînent forcément des coûts de stockage bien plus élevés.

Par ordre hiérarchique on pourrait classer les problèmes dans l’ordre suivant :

A et B (liés par le long terme), D, G, E et F (liés par une campagne de communication), C.

En effet, ces états de dysfonctionnements présentent de multiples risques au sein de l’entreprise. On retrouve deux types de risques majeurs : le long terme et le court terme

A) Long terme

La stratégie commerciale de l’entreprise est nécessaire au développement. Cependant, il semble qu’elle soit mal définit. Le principal risque sera de passer à côté de gros contrats avec des entreprises “solides” et donc d’avoir un surplus de contrats “fragiles”.

Ces risques englobent donc les problèmes A et B.

Le manque de communication à la fois interne et externe représente un risque à long terme. En effet, la fidélisation des clients fait perdre 10% du chiffre d’affaires de l’entreprise. Une perte qui peut s’avérer conséquente après quelques années.

Ces risques sont liés aux problèmes E et F.

B) Court terme

La première chose à régler est certainement l’exportation qui représente aujourd’hui 20% du CA. Un tel apport ne peut être mis de côté. Il faut donc gérer ce problème très rapidement. D’autant plus que ces clients sont peu visités, on peut donc prévoir une perte supérieure à 20%. Risques liés au problème D.

Ensuite,

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