Méthodologie Analyse Stratégique

Finalité du diagnostic : il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné. Le diagnostic est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses).

Remarques : 

- Les choix d’impartition, de partenariats d’internalisation ou d’externalisation modifient ses relations avec l’extérieur et donc la frontière entre l’organisation et l’environnement. 

Le diagnostic peut éclairer les choix stratégiques, les conforter ou les infirmer. Il implique parfois une redéfinition des processus opérationnels de l’entreprise (reegineering).

I) Le diagnostic externe : analyse de l’environnement : 

L’évolution de l'environnement explique souvent la stratégie (notion de pression concurrentielle exercée par l’environnement). Ainsi, le diagnostic concerne l’ensemble des éléments qui influencent l'entreprise (aspect défensif de la stratégie) ou sur lesquels elle peut agir (aspect offensif de la stratégie). 

Il s’agit d’identifier les facteurs de marché (forces en présence) et les facteurs hors marché (la réglementation, par exemple).

On distingue le micro-environnement (secteur) et le macro-environnement. Remarque : l’environnement concurrentiel peut être fragmenté (exemple : la restauration traditionnelle), de volume (cas des firmes multinationales), de spécialisation (cas des PME).

L’environnement est évolutif et instable (on parle de turbulence qui peut s’analyser en termes de récurrence des évènements, de vitesse de changement et de prévisibilité).

Le diagnostic concerne aussi l’évolution de la demande (facteurs démographiques, culturels, économiques : pouvoir d’achat par exemple).

On parle de dynamique de consommation et de production, incluant des facteurs technologiques et socio techniques tels que l’organisation du travail ou le niveau de formation et de qualification d’une population. 

Il convient de mobiliser toutes les sources d’information stratégique.

L'entreprise doit également identifier quelle est la principale force concurrentielle afin de peser sur les termes de l’échange au sein de son marché. Elle doit ainsi sélectionner ses clients et ses fournisseurs sur des critères stratégiques, sinon elle accroît sa vulnérabilité.

Voici quelques critères de sélection pertinents :

- La concentration de l’offre et de la demande

- La sensibilité au prix et à la qualité

- Le risque d’intégration en amont et aval

- Les coûts de changement de prestataires (switching costs)

- La capacité à intégrer les augmentations de coûts dans les prix.

La connaissance des substituts est essentielle : notion d’élasticité croisée (le prix d’un produit dépend de la demande de son substitut et inversement).

Remarque : un secteur d’activité peut être défini comme l’ensemble des entreprises fabricant des produits ou proposant des prestations étroitement substituables.

Il peut exister des barrières à l’entrée dans un secteur : elle peuvent être liées à la dimension (effet d’expérience : effet d’apprentissage combiné à l’effet d’échelle) ; elles peuvent être de nature financière (exemple : le montant d’un investissement), commerciale (exemple : le référencement en grande distribution), réglementaire (tarifaires, non tarifaires, dérégulation…). Elles permettent de contrôler la diffusion et la banalisation des technologies. Il existe aussi des barrières au changement d’activité, au désengagement liées à la spécialisation des actifs.

II) Le diagnostic interne : 

Il consiste à identifier les facteurs internes de compétitivité par une évaluation du potentiel (forces et faiblesses) et des moyens d’action (ressources). Il permet de positionner l'entreprise dans son univers concurrentiel. Il mobilise des outils d’analyse stratégique.

1) Notion préalable de compétitivité et d’avantage compétitif :

On évoque souvent le carré de la compétitivité (qualité, flexibilité, productivité, innovation).

Un avantage compétitif (ou concurrentiel) consiste en un ensemble de compétences distinctives pouvant même contribuer à ériger une barrière à l’entrée ; il est souvent lié à la dimension et aux ressources de l'entreprise. Ainsi, les économies d’échelle permettent une baisse des coûts unitaires avec les quantités produites.

Les avantages compétitifs peuvent être de nature technologique (amortissement, taux d’utilisation, automatisation...), de nature gestionnaire (approvisionnement, financement, distribution, administration), de nature organisationnelle. La courbe d’apprentissage est, quant à elle, liée au savoir-faire croissant de l'entreprise (c’est un effet d’expérience) ; on constate une baisse de 20 % des coûts unitaires à chaque doublement de l’expérience. On peut véritablement parler de cercle vertueux de l’expérience.

Remarques : l’effet d’expérience peut contribuer à créer une barrière à l’entrée. Il s’annule en cas d’innovation technologique.

Principales sources d’avantages concurrentiels : 

- La capacité à financer la croissance de l’entreprise.

- La maîtrise des technologies-clés et les technologies émergentes du secteur

- La gestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux (en particulier au niveau de la GRH et au niveau organisationnel).

- La maîtrise des coûts tout au long de la chaîne de valeur, depuis la conception jusqu’à la distribution.

Notion de masses critiques : ce sont des seuils (technique, financier, commercial…) qu’il faut franchir pour faire jouer les effets d’échelle et d’expérience ; on retrouve la logique des barrières à l’entrée.

Notion de surgénération : c’est l’accumulation de ressources créant des surcapacités (exemple : la capacité d'autofinancement

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