Analyse du Cas Iron Mouse

Cas : Formation et changements chez Iron Mouse

Produits : Produits spécialisés qui tiennent compte des besoins particuliers des clients (sur mesure).

Plus de 400 employés, différents corps de métier dans la même usine de fabrication.

• Profil des employés de la production assez homogène : Ils ont entre 25 et 40 ans et comptent en moyenne 15 ans d’expérience (= possèdent déjà des compétences assez importantes) dans la fabrication de structures métalliques.

• Employés plus expérimentés ont souvent appris sur le tas (ont peu suivi de formation sur les nouvelles techniques de fabrication depuis les dernières années) = Obsolescence des compétences ? Jumelage travailleur expérimenté et nouvelle embauche? Toutefois ils ont une bonne connaissance des produits et un grand savoir-faire comparativement aux nouveaux.
• Nouvelles embauches : travailleurs qualifiés avec des diplômes techniques ou formation professionnelle.
• Pas le même type d’apprentissage (apprentissage sur le tas semble présentement bien fonctionner)
• Employés sont constamment invités à participer à la résolution des problèmes d’assemblage. Grande coopération entre les employés de tous les secteurs de l’entreprise
• Expertise des employés se développe dans l’action puisque les tâches changent constamment selon les pièces à produire.

Projet d’amélioration des processus

• Provient de la baisse des activités de la compagnie à l’international en 2008.
• La direction a décidé de revoir ses processus de production.

• Il n’y avait aucune documentation des pratiques dans les processus de l’entreprise.
• Implantation d’un nouveau progiciel de gestion intégré (PGI) en 2010 a permis d’obtenir de nouvelles certifications, de nouveaux clients et contrats.
• Augmentation de la motivation des employés, de la crédibilité de l’entreprise et de l’efficacité.

• Depuis 2010 : certifications ISO 9001 pour sa gestion de qualité et ISO 9002 pour la production, l’installation et l’assistance après-vente.

• Imposent aux employés de production de nouvelles compétences techniques rattachées à la qualité de la production.

• Suite à l’implantation du PGI, analyse sommaire et informelle de la situation avec ses employés pour évaluer les répercussions sur les activités de l’entreprise et le travail des employés (rencontre chef d’équipe, quelques employés et directeur de l’ingénierie).

• Résultats : Projet n’a pas été parfaitement compris par les employés qui croyaient que leur façon de faire répondait aux besoins des clients. Peu de changement de comportement suite à l’implantation du PGI (Problème de communication entre direction et employés en période de changement organisationnel ?)
• Aucune hésitation de la part de la direction à investir des ressources matérielles et financière pour reprendre une place de choix dans son secteur d’activité.
• PGI a permis de mettre en place des gabarits de documents et de définir des correspondances et des écarts entre les processus de mise en place et les pratiques de l’équipe d’ingénierie, qui devait s’assurer de la conformité des documents de ses fournisseurs (Aide et incitation à utiliser ces gabarits ?)

Le climat de travail : entre résistance et ouverture

• Ralentissement de 2008 = beaucoup de coupure de personnel et fusion de certains établissements = importantes répercussions sur le climat de travail.
• Équipe de production se sentent peu écoutés et peu reconnus par la direction de l’entreprise.
• Certains formateurs internes sont moins intéressés par la transmission de leur savoir-faire depuis ces changements organisationnels.
• Employés moins expérimentés s’impliquent également peu dans leur travail lorsqu’ils prennent conscience des exigences du travail de production (Apprendre à bien gérer et comprendre les exigences de la production).
• Apparition d’un style de gestion autoritaire en opposition à la culture participative à l’origine de l’entreprise.
• Nouvelle convention collective en 2010

• Direction a rétablie une approche plus conviviale avec tout son personnel en étant plus ouverte et flexible.
• Climat de travail a retrouvé son calme
• On s’assure d’être dans une période de paix industrielle et de rapprochement avec les employés puisque c’est essentiel au développement des compétences de la main d’œuvre (prise de conscience de la direction de l’importance de la formation et de ce qui faut faire pour y arriver)

L’offre de formation au sein de l’entreprise

• Marché en pleine croissance malgré la rapidité des changements technologiques

• Impose un renouvellement rapide des connaissances et rendent les compétences des employés de production obsolète plus rapidement (formation continue ?)
• Qualité de la main d’œuvre est un défi de taille pour l’entreprise
• Souhaite étendre ses activités de production dans deux autres segments du marché de la construction non résidentielle (Y aller une formation à la fois, ne pas aller trop vite pour ne pas décourager les employés à la formation)

• Investissement plus important de la part de la direction dans les activités de formation à l’interne en incitant ses employés de production à acquérir de nouvelles compétences (boni à la formation ?) et d’arriver à cet objectif.

• On souhaite favoriser la polyvalence, les compétences numériques et la gestion de projets de grande envergure

• Les apprentissages se font actuellement principalement par observation, discussion et échanges de bons procédés entre les employés (pas de formation précise adapté aux besoins des employés et mettant tous les employés sur une base solide)
• Problèmes de performance à travers les différents projets réalisés au cours des dernières années (même après implantation du PGI et exigences de qualité).

• Peut-être à cause de la manière de faire les apprentissages dans l’entreprise ?

• Six sources d’apprentissage actuelles :

• Intervention du contremaître au niveau des normes de qualité et de sécurité (devraient être connu de tous pour baser le travail sur ces normes dès le départ de la production ?)
• Jumelage employé expérimenté et nouveau affecté à un poste de travail ou un secteur de production.
• Certains employés acceptent de transmettre des savoir-faire aux nouveaux employés.
• Employés de production exercent une autorégulation pour la qualité des pièces et de la sécurité
• Équipe d’ingénierie transmet des savoir-faire à l’équipe de production
• Certains employés reconnus comme experts métier ou experts techniques dans la convention collective sont reconnus comme des formateurs internes par un programme d’apprentissage en milieu de travail.

• À ce jour, développement des compétences et suivi des apprentissages étaient assuré par la directrice des ressources humaines dont ce n’est pas sa spécialité (mauvais suivi possible, pas de base pour savoir où chacun en est, on doit donc analyser au préalable la situation des compétences au sein de l’entreprise)
• On souhaite avoir une offre de formation diversifiée + mieux coordonner les besoins des employés avec ceux de l’entreprise + développement de plans de carrière pour les employés de la production afin de retenir l’expertise des travailleurs expérimentés et valoriser la rétention des plus jeunes + s’assurer que les employés sont au top de leurs compétences (analyse du marché et des offres de formation ? Ce qui se fait ailleurs ?)

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