Fiche auteur 2 ème année Management des entreprises

Entrepreneuriat et innovation

SCHUMPETER Joseph Aloïs (1883-1950) Économiste autrichien

L'entrepreneur est au coeur de la dynamique économique car il prend des risques pour innover et créer de nouvelles opportunités de marché. Les innovations, parce qu'elles se créent, s'épuisent et disparaissent au profit d'autres, dynamisent l'activité économique (la « destruction créatrice »).

La finalité de l'entreprise

DRUCKER Peter (1909-2005) Consultant et théoricien autrichien émigré aux ÉtatsUnis

La recherche du profit n'est pas une fin en soi. Le but premier est de satisfaire le client. Le profit est alors le résultat de l'excellence du management, non la cause.

L'évaluation de la performance de l'entreprise

SLOAN Alfred (1875-1966) Ex-dirigeant américain de General Motors

Il préconise un « contrôle centralisé des décisions décentralisées » par l'intermédiaire d'un outil qu'il invente : le tableau de bord de gestion portant des indicateurs quantitatifs.

NORTON David (1941) KAPLAN Robert (1940) Chercheurs américains

Inventeurs du tableau de bord prospectif (BSC ou Balanced ScoreCard). La performance est mesurée de manière complète à partir d'indicateurs financiers et non financiers sous quatre angles : la finance, le client, les processus et compétences internes, l'innovation.

Le processus de décision

SIMON Herbert (1916-2001) Économiste américain et prix Nobel d'Économie

Célèbre pour ses travaux sur la prise de décision. La prise de décision passe par trois étapes : le modèle IMC, à savoir l'identification du problème (Intelligence), la recherche et l'évaluation des solutions possibles (Modélisation) et le choix d'une solution qui correspond à la prise de décision (Choix). La théorie de la rationalité limitée : aucune décision n'est parfaitement rationnelle car influencée par différents facteurs (le temps, le budget, l'environnement...). L'individu prendra une décision « satisfaisante », non optimale.

Les styles de direction comme facteurs de contingence de la décision

LIKERT Rensis (1903-1981) Psychologue américain

Les styles de direction influencent la prise de décision. Il existe quatre styles de direction : autoritaire-exploiteur, paternaliste, consultatif, participatif. Le style participatif basé sur la confiance et la concertation est le plus porteur de résultats selon Likert.

La démarche stratégique

MINTZBERG Henry (1939) Professeur à l'université de Montréal

Il distingue deux types de stratégies : la stratégie « délibérée », qui est planifiée et réfléchie, et la stratégie « émergente », qui est élaborée dans l'action en s'adaptant à la situation. Les deux coexistent.

LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH Théoriciens américains du management

et professeurs à Harvard

Le modèle LCAG décompose la démarche stratégique : en partant du diagnostic interne et externe de l'entreprise et en prenant en compte les valeurs (managériales et environnementales), on arrive à formuler la stratégie. Ce modèle donnera naissance à la matrice FFOM (ou SWOT).

Le diagnostic stratégique

PORTER Michael (1947) Professeur américain à Harvard

M. Porter a mis au point trois outils permettant le diagnostic stratégique : - le modèle des cinq forces concurrentielles est un outil de diagnostic externe : cinq forces agissent sur la position concurrentielle de l'entreprise (par l'intermédiaire de l'intensité concurrentielle), à savoir : les acheteurs, les entrants potentiels, les produits de substitution, les pouvoirs publics, les fournisseurs ; - l'identification des groupes stratégiques est un outil de diagnostic externe : un groupe stratégique représente les concurrents directs de l'entreprise. Savoir les identifier permet à l'entreprise de mesurer l'intensité concurrentielle sur un marché ; - la chaîne de valeur constitue un outil de diagnostic interne car elle permet une analyse des ressources de l'entreprise : l'entreprise doit coordonner des activités principales (directement liées au client comme la production, la distribution) créatrices de valeur et des activités de soutien qui permettent le bon fonctionnement des activités principales. La bonne coordination de toutes ces activités aboutit à l'obtention d'un avantage concurrentiel.

PENROSE Edith (1914-1996) Théoricienne américaine du management

Cette approche peut être utilisée pour réaliser le diagnostic interne de l'entreprise. L'entreprise est analysée comme un ensemble de ressources de deux types : les ressources tangibles (équipements, ressources financières...) et les ressources intangibles (notoriété, image, savoir-faire). La capacité de l'entreprise à mobiliser ces ressources conduit à l'accroissement de profit.

HAMEL Gary (1954),PRAHALAD (1941) Professeurs et consultants américains

Leur approche peut être utilisée pour réaliser le diagnostic interne de l'entreprise. Afin d'acquérir un avantage concurrentiel, l'entreprise doit savoir identifier ses compétences distinctives, c'est-à-dire

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