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Fiches de lecture - Collective intelligence in teams and organizations

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Par   •  7 Mai 2021  •  Fiche de lecture  •  2 936 Mots (12 Pages)  •  78 Vues

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Fiche de lecture

Collective Intelligence in Teams and Organizations - Anita Williams WOOLEY, Ishani AGGARWAL, Thomas W. MALONE

        Woolley, A. W., Aggarwal, I., & Malone, T. W. (2015). Collective Intelligence in Teams and Organizations. In Handboock of Collective Intelligence (The MIT Press).

Introduction

Thème : Organizational Behavior

Editor’s Introduction :

1/ « humans organizations are among the most obvious examples of collective intelligence in the world around us ». « From small work to giant corporations, they have existed in some form for as long as humans have, adn their influence on our live is hard to overstate. »

2/ « they coordinate the activities of many individual humans to achieve larger goals, organizations are among the easiest forms of collective intelligence to observe »

Introduction de l’article : Collective Intelligence in Teams and Organizations

L’intelligence collective : capacité d’un groupe à collaborer et à se coordonner efficacement (« CI includes group’s capability to collaborate and coordinate effectivey »)

1/ Individus intelligents ne suffisent pas pour créer une intelligence collective

Qr : What are the necessary ingredients for collective intelligence to develop ?

Revue de littérature

Star model of organizational design (Galbraith, 2002) ; 5 catégories : stratégie (but et objectifs que l’on doit accomplir) ; structure (comment les activités sont regroupées et qui prend les décisions) ; processus (circulation information entre personnes, machines & organisation) ; récompenses (motivation des individus) ; personnes (sélection et développement des personnes et des compétences nécessaires)

Stratégie :

Echec du but à atteindre : travail collectif non adapté (Locke, Durham, Poon and Weldon, 1997) ou objectifs peu clairs (Steiner, 1972)

Lien avec la tâche

Tâches de groupes (Steiner, 1972 ; Forsyth, 2006) : 4 types de tâches de groupe : conjunctive tasks, disjunctive tasks, additive tasks, compensatory tasks

Autres qualifications de tâches – nature du processus (McGrath, 1984 ; Larson, 2009) : generate tasks, choose tasks or decision making tasks , negotiate taks, execute tasks

Lien avec la nature et la clarté de l’objectif

Clarté de l’objectif => un des principaux résultats reproduits (Locke and Latham, 2006)

Tâche complexe (Weingart, 1992) et interdépendance des tâches (Weldon & Weingart, 1993)

Structure :

Groupe et structures organisationnelles

« Coordination is one of the most important problems a group or organization must solve in order to be effective » (March & Simon, 1958)

Coordination :

1/ Coordination => ajustement des activités des organisations membres & nécessité de cette coordination découle de l’interdépendance des activités que les organisations exercent (Argote, 1982)

2/ Okhuysen et Bechky (2009), concluent « qu’au cœur de la coordination se trouve l'intégration du travail organisationnel dans des conditions d'interdépendance et d'incertitude des tâches" (Faraj & Xiao, 2006).  

3/ Dans les équipes, la coordination fait souvent référence au processus de synchronisation ou d'alignement des activités des membres de l'équipe en ce qui concerne leur séquence et leur calendrier (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001 ; Wittenbaum, Vaughan, & Stasser, 1998).

Organisations :

« Les nouveaux types de formes organisationnelles qui commencent à apparaître à mesure que les nouvelles technologies de l'information rendent possibles de nouvelles façons d'organiser l'activité humaine » (Malone, 2004 ; par exemple, Malone, Yates et Benjamin, 1987).

Processus :

Les facettes du processus de groupe les plus pertinentes pour l'intelligence collective sont celles qui caractérisent les systèmes intelligents de manière plus générale, qu'ils soient technologiques ou biologiques, à savoir la mémoire, l'attention et la résolution de problèmes.

Ceci est cohérent avec la vision émergente des groupes en tant que processeurs d'information (Hinsz, Tindale, & Vollrath, 1997)

Memory :

Transactive Memory System (TMS) (Wegner, 1987) : fait référence à un système partagé que des individus en groupe développent pour coder, stocker et récupérer collectivement des informations ou des connaissances dans différents domaines (Argote & Ren, 2012 ; Hollingshead, 2001 ; Lewis & Herndon, 2011 ; Wegner, 1987)

Attention :

L'attention est considérée comme un élément central pour expliquer l'existence d'une capacité limitée de traitement de l'information (Ocasio, 2011 ; Styles, 2006)

L’attention au niveau organisationnel (Simon, 1947) : canalisation, structuration et l’allocation. Ex sur la prise de décision organisationnelle (Cohen, March, & Olsen, 1972)

Ocasio (1997) : lien entre l’attention et l’adaptation organisationnelle ; trois optiques théoriques dans l’étude de l’attention : perspective attentionnelle, engagement attentionnelle, sélection attentionnelle

Résolution de problèmes

la vision des groupes comme des entités qui traitent l'information et

prennent des décisions est de plus en plus au centre des recherches sur la résolution de problèmes de groupe (Hinsz, Tindale & Vollrath, 1997)

La capacité des groupes à traiter efficacement l'information, c'est-à-dire à partager les détails pertinents, à pondérer les informations de manière appropriée et à parvenir à la meilleure conclusion, est directement liée aux performances de l'équipe (Mesmer-Magnus & DeChurch, 2009)

les facteurs affectant la qualité de la prise de décision en groupe ont des implications directes sur l'intelligence collective. Les principaux problèmes rencontrés dans la prise de décision en groupe sont liés au fait de faire émerger les informations pertinentes et de les combiner de manière appropriée.

une série de facteurs cognitifs, motivationnels et affectifs qui peuvent influencer le type d'informations dont les groupes s'occupent (ou qu'ils ignorent) dans le cadre de la prise de décision.  

Les travaux sur la pensée de groupe et la comparaison sociale examinent ces questions de motivation (Isenberg, 1986 ; Janis & Mann, 1977 ; Sanders & Baron, 1977)

Apprentissage collectif

Le point de vue du traitement de l'information sur l'intelligence considère l'apprentissage comme un processus essentiel de l'intelligence (Sternberg & Salter, 1982)

La recherche sur le QI organisationnel opérationnalise la mesure comme étant la capacité de l'organisation à acquérir de nouvelles connaissances grâce à des investissements en R&D (Knott, 2008)

L'apprentissage comme un résultat de la capacité centrale de l'intelligence collective (Aggarwal, Woolley, Chabris et Malone, en préparation)

Utilisation du concept de courbes d'apprentissage développé à l'origine en psychologie individuelle (Ebbinghaus, 1885 ; Thorndike, 1898) pour caractériser le taux d'amélioration, et les chercheurs ont constaté une variation considérable de ce taux pour différents groupes (Argote & Epple, 1990 ; Dutton & Thomas, 1984 ; Knott, 2008)

Motivation

deux sources de motivation : la motivation extrinsèque, souvent sous la forme d'incitations financières ou en espèces, et la motivation intrinsèque, dérivée de la satisfaction interne associée au travail lui-même.

D’autres types de motivations (Lakhani & Wolf, 2005) : (a) le plaisir intrinsèque de réaliser la tâche, (b) tout avantage pour les contributeurs découlant de l'utilisation du logiciel ou d'autres innovations elles-mêmes, et (c) des motivations "sociales", alimentées par la présence d'autres participants sur la plate-forme.

Les motivations sociales, par exemple, comprennent des éléments tels que l'intérêt à s'affilier à une équipe plus large en tant que communauté, ou à acquérir un statut ou à faire connaître son expertise à la communauté (Butler, Sproull, Kiesler, & Kraut, 2007 ; Lakhani & Wolf, 2005 ; Lerner & Tirole, 2005)

Sélectionner les bonnes personnes

Celles qui apportent des informations ou des compétences au groupe (et doivent donc être considérées en combinaison avec les autres membres) et celles qui facilitent le transfert d'informations (et peuvent être évaluées individuellement).

La composition des groupes est donc l'une des variables d'équipe les plus souvent étudiées (Guzzo & Dickson, 1996 ; Hollenbeck, DeRue, & Guzzo, 2004 ; Reiter-Palmon, Wigert, & Vreede, 2012 ; Tesluk, Farr, & Klein, 1997).

La"théorie de l'esprit" (ToM) (Apperly, 2012 ; Baron-Cohen, Wheelwright, Hill, Raste, & Plumb, 2001 ; Flavell, 1999 ; Premack & Woodruff, 1978 ; Saxe, 2009). Cette théorie englobe la représentation et le traitement précis d'informations sur l'état mental d'autrui, également connu sous le nom de "capacité de mentalisation" (Baron-Cohen et al., 2001), qui contribuent à une interaction réussie avec les autres

Méthodologie

Revue de littérature en lien avec le « star model of organizational design » (Galbraith, 2002)

Résultats

Sur les objectifs :

1/ Concentration des personnes sur l’objectif (ne s’attarde pas sur les autres activités)

2/ Energie proportionnelle à la difficulté de la tâche

3/ Meilleurs résultats si objectifs spécifiques (plutôt que vagues) (Locke, Shaw, Saari et Latham, 1981)

4/ Alignement entre les objectifs individuels et les objectifs de groupe => degré de coopération du groupe (O'Leary-Kelly, Martocchio et Frink, 1994 ; Weldon et Weingart, 1993) ; objectifs ont des implications sur les processus qui se développent

Sur la coordination :

1/Les situations dynamiques exigent souvent une planification qui se fait en temps réel (Wittenbaum et al., 1998).

2/Etude sur les unités d’urgence médicale, Argote (1982) a soutenu que les moyens de coordination non programmés sont un moyen efficace de faire face aux demandes accrues associées à une incertitude accrue

3/ capacité à coordonner tacitement et dynamiquement peut être un facteur important de l'intelligence collective, elle peut aussi en être un résultat (Aggarwal, Woolley, Chabris et Malone, 2011)

4/ L'un des principaux moyens de coordination des groupes et des organisations est leur structure.

Sur la structure :

La grande majorité des recherches sur la structure organisationnelle ont porté sur les moyens de structurer les organisations hiérarchiques.  Plusieurs enseignements clés sur l'intelligence collective :

1/ Différenciation et intégration : division l’objectif en plusieurs tâches (plusieurs groupes) et coordination pour l’atteinte des objectifs généraux (Lawrence & Lorsch, 1967) ; plusieurs moyens (Galbraith, 2002) : groupes formels, gestionnaires intégrateurs (chef de produit…), gestionnaires matriciels

2/ L'intégration peut être considérée comme la gestion des interdépendances (Thompson, 1967) ; processus de coordination appropriées à certaines indépendances (Malone et al., 1999 ; Van de Ven, Delbecq, & Koenig, 1976)

3/ La théorie de la contingence largement acceptée de la conception de l'organisation (par exemple, Lawrence et Lorsch, 1967 ; Thompson, 1967 ; Galbraith, 1973) soutient qu'il n'y a pas de meilleure façon de s'organiser. Cela dépend de nombreux facteurs tels que la stratégie de l'organisation, les tâches, la technologie, les clients, les marchés du travail et d'autres aspects de son environnement (par exemple, Daft, 2001 ; Duncan, 1979). Ex : avantages inconvénient des structures fonctionnelles, divisionnaires et matricielles (voir Mintzberg)

Sur la mémoire :

Les groupes disposant d'un TMS bien développé peuvent stocker et utiliser efficacement un plus large éventail de connaissances que les groupes sans TMS.

Selon Liang, Moreland et Argote (1995), trois indicateurs comportementaux du TMS : la spécialisation, la crédibilité et la coordination.

La spécialisation au sein de l'équipe se reflète dans la manière dont les membres du groupe se répartissent le travail cognitif pour leurs tâches, les membres se spécialisant dans différents domaines. La crédibilité (rôle d’expert) se reflète dans le fait que les membres s'appuient les uns sur les autres pour être responsables d'une expertise spécifique, de sorte que collectivement, ils possèdent toutes les informations nécessaires à leurs tâches. La coordination se traduit par une action souple et efficace (Lewis, 2004 ; Moreland, Argote, & Krishnan, 2002 ; Moreland & Myaskovsky, 2000).

Effets positifs de la TMS sur les performances du groupe (Lewis & Herndon, 2011)

Sur les équipes :

Les équipes fortement axées sur les résultats ont tendance à produire des résultats plus innovants ou créatifs et à s'adapter plus efficacement aux difficultés qui surviennent dans leur travail (Woolley, 2009a), tandis que les équipes axées sur les processus commettent moins d'erreurs (Aggarwal & Woolley, 2013).

Le degré d’accord des membres => (lien possible avec l’objectif commun) susceptible d'affecter la clarté avec laquelle ils exécuteront la tâche ; l'accord sur l'orientation des processus s'est avéré extrêmement bénéfique pour réduire les erreurs dans les tâches de production et d'exécution (Aggarwal & Woolley, 2013)

Sur les prises de décision

Les préférences prédécisionnelles des individus se combinent pour influencer une décision commune (Davis, 1973)

Les groupes sont également plus susceptibles que les décideurs individuels d'utiliser certaines heuristiques et biais cognitifs (Kerr, MacCoun, & Kramer, 1996) => vulnérabilité aux biais résultant de la distribution initiale

effort particulier pour faire surface et partager les informations dont ils ont besoin pour parvenir à la solution correcte (Stasser & Titus, 1985)

Toma et Butera (2009) montrent que la concurrence au sein d'un groupe amène les membres de celui-ci à partager moins d'informations et à être moins enclins à confirmer leurs préférences initiales, car ils se méfient de leurs coéquipiers

DeDreu et al. (2008) ont proposé une théorie du traitement motivé de l'information au sein des groupes, dans laquelle la motivation épistémique (motivation à comprendre le monde) détermine la profondeur de la recherche d'informations par les membres du groupe, et les motivations sociales (telles que la coopération et la compétition) déterminent les informations partagées par le groupe

Utilisation de collections de décideurs indépendants pour tirer profit de la multiplicité des points de vue sans les inconvénients des processus sociaux qui biaisent les décisions (par exemple, Surowiecki, 2004)

Améliorer la prise de décision :

1/ structurer la conversation de groupe de manière à ce que le groupe identifie les principaux objectifs ou questions auxquels il faut répondre et la manière dont les informations doivent être intégrées pour répondre à ces questions (par exemple, Woolley, Gerbasi, Chabris, Kosslyn et Hackman, 2008)

2/ mettre les membres du groupe dans des rôles différents pour qu'ils adoptent des points de vue opposés.  Ces approches sont plus généralement connues sous le nom d'"avocat du diable".

3/ encourager un groupe à accorder un temps de parole égal à tous les membres du groupe. L'égalité du temps de parole a été associée à une intelligence collective plus élevée dans les groupes (Engel, Woolley, Jing, Chabris, & Malone, à paraître ; Woolley et al., 2010) ; interventions impliquant un retour d'information en temps réel sur les contributions relatives à la conversation de groupe amélioraient les performances de prise de décision en groupe (DiMicco, Pandolfo et Bender, 2004).

Expérience et apprentissage

La performance de certaines organisations s'améliore considérablement avec l'expérience, tandis que la performance d'autres reste inchangée, voire se détériore (Argote, 1999)

les changements de cognition, de routine ou de performance, qui se produisent en fonction de l'expérience (Argote, Gruenfeld et Naquin, 2001 ; Argote et Miron-Spektor, 2011 ; Fiol et Lyles, 1985). Deux types d’apprentissage : (a) les changements dans les connaissances (qui peuvent être mesurés à partir de l'évolution des performances), et (b) les changements dans les processus ou les répertoires du groupe (Argote et al., 2001 ; Argote & Miron-Spektor, 2011 ; Edmondson, 1999 ; Fiol & Lyles, 1985 ; Wilson, Goodman, & Cronin, 2007)

La connaissance peut être explicite (facilement codifiable et observable, par exemple, Kogut & Zander, 1992), tandis qu'à d'autres moments, elle peut être seulement tacite (non articulée et difficile à communiquer, par exemple, Nonaka, 1994).

La capacité globale d'une organisation à apprendre de manière productive, c'est-à-dire à améliorer ses résultats grâce à une meilleure connaissance et une meilleure compréhension (Fiol & Lyles, 1985), dépend de la capacité de ses équipes à apprendre (Edmondson, 1999 ; Roloff, Woolley, & Edmondson, 2011 ; Senge & Sterman, 1992).

Motivation

Les incitations monétaires sont le fondement essentiel pour induire des niveaux élevés d'effort dans les cadres organisationnels traditionnels (Lazear, 2000 ; Prendergast, 1999). Il a parfois été démontré qu'elles augmentent la quantité, mais pas la qualité du travail produit (Jenkins, Mitra, Gupta et Shaw, 1998La création d'une interdépendance des récompenses au sein des équipes peut améliorer les performances, mais uniquement si elle s'accompagne également d'un comportement de travail hautement coopératif (Wageman, 1995 ; Wageman & Baker, 1997).

Sélection des personnes

Composer des équipes diversifiées, en faisant valoir qu'un éventail plus large de connaissances, de compétences et d'aptitudes liées à la tâche fournit à une équipe un plus grand réservoir de ressources pour traiter des problèmes non routiniers (Van Knippenberg & Schippers, 2007 ; Williams & O'Reilly, 1998)

Examiner le type spécifique de diversité qui est le plus pertinent pour les résultats étudiés (Harrison & Klein, 2007 ; Horwitz & Horwitz, 2007 ; Joshi & Roh, 2009 ; Milliken & Martins, 1996).

Les groupes qui accomplissent des tâches qui bénéficient d'un éventail de compétences ou d'expertise seront moins performants s'ils ne sont pas composés avec la diversité cognitive requise (Woolley et al., 2007, 2008)

Les groupes trop homogènes seront également moins créatifs que les groupes plus diversifiés sur le plan cognitif (Aggarwal & Woolley, à l'étude) et présenteront des niveaux d'intelligence collective plus faibles que les groupes modérément diversifiés sur le plan cognitif (Aggarwal et al., 2011)

Les groupes cognitivement diversifiés courent le risque de commettre des erreurs dans l'exécution des tâches, en particulier lorsque la diversité les conduit à ne pas être sur la même longueur d'onde quant à la manière de hiérarchiser les éléments de la tâche (Aggarwal & Woolley, 2013)

L'intelligence émotionnelle est définie comme la capacité à raisonner sur les émotions et à utiliser les émotions pour améliorer la réflexion.  Elle comprend la capacité à percevoir avec précision les émotions des autres, à accéder aux émotions et à les générer afin de faciliter la réflexion, à comprendre les émotions et la connaissance des émotions, et à réguler les émotions de manière réfléchie afin de promouvoir la croissance émotionnelle et intellectuelle (Mayer & Salovey, 1993). Il est généralement admis que l'intelligence émotionnelle améliore les performances du groupe (Druskat & Wolff, 2001), du moins à court terme (Ashkanasy & Daus, 2005).

Woolley et autres (2010) ont constaté que les groupes dont les membres avaient des scores moyens de ToM (theory of mind) plus élevés (tels que mesurés par le test "Reading the Mind in the Eyes" (RME), Baron-Cohen et autres, 2001) avaient également une intelligence collective significativement plus élevée

La mesure dans laquelle la ToM, telle que mesurée par la RME (Reading the Mind in the Eyes) ou autrement, peut être modifiée par la formation ou l'expérience reste une question ouverte. (Kidd & Castano, 2013)

théorie des capacités mentales peut être améliorée par la lecture de fiction littéraire (améliorer la performance)

Avis

Article qui permet de réaliser une revue de littérature pertinente dans le cadre de l’IC au sein des équipes et des organisations.

L’utilisation du « star model » est intéressant et pourrait être repris dans la revue systématique de la littérature sur le concept d’IC.

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