Politique et stratégie d’entreprise

Politique et stratégie d’entreprise[pic 1]

Partie 1 : Le diagnostic stratégique

        Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences), de ses objectifs et de sa culture.

Evaluation stratégique dans les entreprises tous les 3 mois.

1. L’analyse macro-environnement

Le macro-environnement : Facteurs les plus globaux de l’environnement d’entreprise, qui impactent toutes les organisations.

1. PESTEL

L’analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal) est un outil qui permet de diagnostiquer le macro-environnement dans lequel évolue l’entreprise. Le PESTEL permet d’identifier la ou les variables pivots.

Les variables pivots sont les facteurs susceptibles d'affecter significativement la stratégie d'une organisation, la structure d'un marché ou d'une industrie.

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1. Forces de PORTER

L’analyse de l’industrie^[1] repose sur le modèle PORTER, qui permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie. Selon ce modèle, il existe 5 (+1) forces susceptibles d’avoir une influence sur l’industrie :

• Les nouveaux entrants
• Le pouvoir de négociation des clients
• L’intensité concurrentielle
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs
• Les produits de substitution
• L’Etat (+1)

Les forces de PORTER peuvent être représentée par un hexagone sectoriel.

Finalités de l’hexagone sectoriel :

• Déceler les barrières à l’entrée^[2] et à la sortie^[3] d’une industrie/d’un secteur d’activité
• Diagnostiquer l’attractivité ou la non attractivité d’une industrie

Plus l’hexagone est concentré vers le centre, moins il y a de barrières sur le secteur d’activité, plus l’industrie est attractive.

A l’inverse, plus l’hexagone est étendu, plus il y a de barrières et moins le secteur est attractif.

ATTENTION !! On ne peut effectuer d’analyse de PORTER uniquement sur un secteur d’activité et non sur une entreprise.

1. Identification des FCS

Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maitriser afin de surpasser la concurrence. Les FCS sont les éléments stratégiques que l'organisation doit maîtriser pour être compétitive dans une activité donnée.

Exemple : la maitrise d’une technologie particulière, les économies d’échelle et la courbe d’expérience, l’utilisation optimale des capacités, une logistique forte, un réseau de distribution puissant, une capacité à bâtir et faire vivre des marques.

SEGMENTATION

1. L’analyse micro-environnement

1. Avantage concurrentiel

L’avantage concurrentiel c’est la meilleure maitrise que les concurrents de certaines ressources et compétences qui constituent un facteur décisif de succès dans un domaine d’activité. Une entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu'elle est en mesure de créer plus de valeur que ses concurrents.

Exemples :

• L'Oréal a un avantage concurrentiel par rapport aux autres firmes cosmétiques car sa renommée et la qualité de ses produits lui permettent d'attirer les meilleurs professionnels du marketing.
• Apple a un avantage concurrentiel dans le secteur de la téléphonie mobile par sa recherche et développement et le design de son produit qui lui permet de créer plus de valeur aux yeux des clients.

L’avantage concurrentiel peut être temporaire ou durable.

1. Capacités de seuil/ Capacité distinctive

Capacité stratégique = ensemble des ressources dont une entreprise a besoin pour vivre et survivre.

Capacités de seuils : sont celles qui sont indispensables pour intervenir sur un marché donné, à parité avec les concurrents établis.

Capacités distinctives : permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.

1. Identification d’une capacité distinctive via le modèle VRIO

Le modèle VRIO permet d’identifier la Valeur, la Rareté, l’Inimitabilité, ainsi que l’intégration dans l’Organisation de la capacité stratégique. Pour le compléter il faut répondre aux 4 questions suivantes :

• La capacité génère-t-elle une valeur pour le client ?
• La capacité est-elle rare ?
• La capacité est-elle inimitable ? (Capacité difficile à obtenir ou à copier par les concurrents)
• La capacité est-elle correctement exploitée par l’organisation

Modèle VRIO

1. Chaines de valeurs

La chaine de valeur décrit les différentes étapes permettant à une organisation d’obtenir une offre valorisée par ses clients. Actions marge 8/9 % de marge [pic 3]

Une zone de profit : les différents niveaux de profit générés à chaque étape de la chaine de valeur. Pour calculer

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