Plan d'action stratégique

        Pierre Martin

        Jaïdi Maoulida

        Corentin Malo

        29 avril 2015[pic 1][pic 2][pic 3]

Plan d’Action Stratégique

JouéClub

Sommaire

•  Environnement et contexte                            p.3
•  Analyse des entretiens, enjeux du PAS        p.4-5
•  Objectifs globaux                                             p.5-6
•  Principales opérations                                   p.5-10
•  Budget                                                               p.11[pic 4][pic 5][pic 6][pic 7][pic 8]
•  Planning des opérations                            p.12-13
•  Bibliographie                                                    p.14
•  Annexes (cours et entretiens)                    p.14-25

Environnement et contexte

        L’entreprise JouéClub est une coopérative française, maîtresse dans le domaine de la distribution de jouet.

        Fondée en 1952, elle est l’héritière d’une coopérative d’achat, qui n’était autre que l’EPSE (Entente des professionnels spécialistes de l’enfant) présidé par Jean Vassal-Boitel. C’est en 1966 que que Jackie Pellieux intègre la société pour y construire une identité de réseau ; JouéClub est né.

Juridiquement, sa forme est une société à responsabilité limitée. Elle détient comme société filiale, l’EPSE (Entente des professionnels spécialisé de l’enfant), la SIDJ (Société internationale de diffusion du jouet), JouéClub Express et JouéClub entreprise. Le siège social se situe à Bordeaux, sous la présidence d’Alain Bourgeois Muller.

Depuis 1992, JouéClub devient le plus important groupement de magasins spécialistes du jouet en France. L’entreprise emploi mille trois cent employés sur le réseau (trois cent quarante-sept magasins)  et quarante-cinq au siège bordelais. Cette consécration, se retrouve aujourd’hui dans les résultats de la coopérative, avec un chiffre d’affaire de 600 millions d’euros (chiffre de 2013). Deux mille trois cent collaborateurs permanents.

Les activités d’innovation sont aussi, une marge majeur de la société bordelaise : création d'une école pratique pour former en permanence les membres du réseau, lancement d'un catalogue par correspondance, développement d'un site Internet marchand, création de la Carte magique (carte de fidélité aujourd'hui portée par 480 000 clients), ouverture en 2002 du Village Jouéclub à Paris, sur une surface de 2000 m2 ainsi que Lyon en mars 2012 avec 2600m2.

Diffusé à 5 millions d'exemplaires, il proposera plus de 1000 références sur 244 pages. Un timing idéal pour doper les ventes de jouets de plein air, qui représentent environ 20% du chiffre d'affaires de JouéClub.

La firme, proto-coopérative dans l’environnement du jouet français, n’est autre qu’une combattante faiblissante opposée aux hypermarchés. Les impulsions novatrices de l’entreprise ont permis de maintenir un certain ordre économique face aux grandes distribution générale (46% en 1994, et 43% en 2002 en terme de part de marché). La concurrence est extrêmement rude, mais JouéClub demeure le leader sur l’hexagone (vente passant de 2,1 millards à 2,5milliards en quatre ans), grâce notamment au concept du « Village » qui selon Jackie Pellieux est « devenu une référence dans le monde du jouet ».

La recherche aujourd’hui, reste le profit coûte que coûte, malgré un domaine d’activité principalement actif en période hivernal.

Analyse des entretiens et enjeux du plan stratégique

        D’après les deux entretiens réalisés dans le cadre de notre enquête sur les conditions de travail chez JouéClub, nous remarquons qu'il y a beaucoup de côtés positifs dans l'entreprise, mais aussi des points à revoir. Notamment au niveau du dialogue avec les supérieurs de la marque. On peut parler d'un manque de consultation, de communication entre les employés du magasin (ici JouéClub Rennes) et leurs supérieurs hiérarchiques. Grâce aux témoignages recueillis dans le magasin, on a pu voir que les directeurs de JouéClub prenaient des décisions sans pour autant en discuter avec les gérants des différents magasins. Bien entendu, JouéClub étant une marque indépendante, chaque magasin est libre de gérer sa maison comme elle le souhaite. Seulement au niveau des règles, du catalogue, des produits mis en vente, le dialogue passe plutôt mal et se traduit même certaines fois par des désaccords que les gérants du magasins ne peuvent pas contrer. Par exemple, pour rester sur le catalogue, Nicolas, le gérant du magasin Rennes Janvier, nous faisait part de son désarroi quant à la quantité de produits répertoriés. En effet il pense qu'il y a beaucoup trop de références dans le catalogue et que ça ne joue pas en leur faveur. De plus, les jouets qui y sont présentés ne font pas tous l'unanimité. Bien entendu, il en faut pour tous les goûts. Mais certains jouets ne se vendent quasiment pas. Il faudrait sans doute revoir la politique du catalogue. Le problème est que chaque magasin ne possède pas son catalogue, c'est bien un catalogue général qui existe. Il y aurait peut-être un coup à jouer derrière cela.

        Ensuite nous avons remarqué que l'employée interrogée aimerait qu'on lui accorde des tâches plus importantes dans le magasin. Nous avons senti un léger sentiment de lassitude en l'interrogeant. On entend par là qu'elle souhaiterait se voir confier un peu plus de crédit, de poids, notamment dans la gestion de commandes, de la communication avec les fournisseurs. Elle aimerait en tout cas être initiée, où pourquoi pas recevoir une formation.

        Autre inconvénient mais cette fois si plus personnel, nous avons vu que Nicolas était un boulimique du travail. Son seul jour de repos est le dimanche. Hormis les week-end d'expositions. Réellement passionné par son métier, il admet qu'il a fait un choix, mettant de côté sa vie privée au dépens de sa vie professionnelle. Il ne veut pour l'instant pas entendre parler de famille ni de prendre du repos. Il ne prend que rarement des vacances. Agé de 31 ans, il aspire à des objectifs plus élevés comme acheter son propre magasin et en être le seul directeur. On sent dans ses paroles, la conviction qu'il accorde à son métier, mais on sent aussi qu'il aimerait peut-être prendre un peu de temps pour lui. Un temps qu'il n'a pas su récolter depuis ses débuts en tant que gérant.

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