Melle

Chapitre 1 : Qu’est-ce que la GRH ?

Fiche 1 : Une science de gestion fortement dépendante de son environnement

● Des connaissances et des pratiques qui s’adaptent à leur contexte

GRH = ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins, en quantité et en qualité.

➢ Elle consiste à recruter et gérer des personnels, à débattre et négocier avec leurs représentants.

➢ Elle vise aussi à maintenir, voire améliorer, la contribution des salariés au bon fonctionnement d’une entreprise ou d’un service en s’assurant qu’ils disposent des compétences nécessaires, en veillant au climat social et en s’intéressant aux déterminants individuels et collectifs de la performance au travail (i.e motivation).

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C’est une science de gestion, proche du management entendu comme le gouvernement des organisations. Le droit du travail et des relations sociales est un de ses éléments constitutifs. La GRH est également influencée par les sciences humaines, tout particulièrement la sociologie des organisations* 1 et la psychologie des groupes.

La GRH constitue aussi un ensemble de savoirs techniques, portant par exemple sur la conduite d’un entretien de recrutement ou la mise en place d’une politique d’évaluation du personnel.

La GRH est souvent présentée comme un ensemble de connaissances et de pratiques stables, à caractère normatif et universel. Pourtant, les scientifiques insistent tous sur la nature « contingente » de la GRH, qui peut varier selon la situation économique et sociale d’une organisation. En effet, le métier de la GRH n’est pas le même partout. Dans une entreprise située sur un marché concurrentiel dont la main-d’œuvre est peu qualifiée, la GRH a pour priorité de maîtriser les coûts et de favoriser l’augmentation de la productivité. Dans une organisation qui emploie surtout des personnels qualifiés, comme c’est le cas dans la fonction publique, surtout la fonction publique d’État, le recrutement, la gestion des carrières et l’amélioration des compétences font partie de ses missions primordiales.

● Plusieurs modèles de GRH ont dominé l’histoire récente

Au cours du XXe siècle, la GRH est passée progressivement de la gestion du personnel à celle des relations, puis des ressources humaines. Son histoire montre combien elle est dépendante de l’organisation du travail dans l’entreprise, qui a considérablement évolué pendant la période.

Le tableau ci-après retrace les différents modèles de GRH de l’histoire récente. Il identifie trois périodes et trois types d’organisation.

L’entreprise taylorienne, adaptée à un contexte de production de masse, est fondée sur la séparation des emplois de conception et d’exécution, ainsi que sur la parcellisation du travail de production. La GRH = administration » du personnel, fournissant l’exacte quantité de salariés demandée et ajustant le salaire à la description du poste.

Avec le développement de la concurrence et les préoccupations grandissantes de qualité des produits offerts, le modèle évolue ensuite vers un souci accru de participation des salariés. L’entreprise post-fordienne, qui valorise désormais davantage les qualifications de son personnel, se préoccupe des relations sociales puis, de plus en plus, de la motivation du personnel, devenu une « ressource ».

Le modèle de l’organisation flexible, le plus récent, est lié à un contexte d’accentuation de la concurrence : la GRH a alors pour mission de favoriser l’adaptation du personnel pour accroître la compétitivité de l’entreprise. La notion d’emploi évolue : l’entreprise attend du salarié qu’il fasse montre de qualités autres que techniques (autonomie, réactivité ou capacité de communication). Les notions de compétences, de performance et d’adaptabilité deviennent centrales.

La présentation du tableau ci-dessous est volontairement schématique. Elle ne vaut que pour les organisations d’une certaine taille. De plus, les modèles évoqués sont des idéaux-types. Ils existent rarement en tant que tels : dans la réalité, ils peuvent donner lieu à des hybridations, qui ne respectent pas forcément la périodicité indiquée. Enfin, la détermination des différents types de GRH par le contexte économique n’est pas si mécanique : d’autres facteurs interviennent, en particulier les acteurs de l’entreprise ou du service (salariés, dirigeants, partenaires sociaux), qui réagissent différemment selon la « culture » locale et les valeurs de l’organisation.

Cependant, ces modèles permettent de comprendre la réalité en la simplifiant. De fait, le travail a changé: aujourd’hui, il n’est plus seulement l’occupation d’un poste, défini par une suite de tâches répétitives. Les exigences des employeurs ont crû, même sur les emplois peu qualifiés. En conséquence, les critères de recrutement et de rémunération ont évolué. De même, les relations sociales se sont transformées, avec un impact sur les métiers de la GRH.

Nous verrons (voir chapitres 4 et 5) que ce modèle de l’organisation flexible inspire aujourd’hui certaines réformes de la fonction publique, même s’il ne peut y être transposé sans adaptations.

Première moitié du XXe siècle 1950-fin des années 1970 Depuis les années 1980-1985

Contexte économique et social Industrialisation, production de masse, alternance de croissance et de crise, conquête de droits sociaux Croissance économique, syndicalisation forte, développement de la concurrence Crise récurrente, mondialisation des échanges, concurrence exacerbée, importance des coûts de production et de l’innovation

Modèle d’organisation de l’entreprise Organisation taylorienne* (organisation hiérarchisée avec parcellisation du travail d’exécution) Organisation flexible, capable d’adapter sa main- d’œuvre en quantité et qualité,

ou modèle post-fordien (meilleure responsabilisation du personnel, préoccupations de management) développement du travail en équipe ou en réseau

Conception de l’emploi et de la main-d’œuvre Séparation stricte des emplois de conception et d’exécution Développement progressif du management* et des préoccupations de participation et de motivation Salarié : au service des intérêts de l’entreprise, mobile et adaptable

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