Les Avantages Cachés Des Alliances

LES AVANTAGES CACHÉS DES ALLIANCES

• Le transfert du savoir existant dans un nouveau contexte est une source d'innovations, ce qui permet de créer une entreprise plus saine et plus compétitive

• Le nouveau partenaire est beaucoup plus exigeant qu'un client, car il connaît tous les rouages de l'entreprise

• L'alliance comporte des avantages évidents et d'autres inattendus

Il ne se passe plus un seul jour sans l'annonce d'une nouvelle fusion, d'une joint-venture ou d'un échange d'actions entre les entreprises, même parmi celles qui sont leaders dans leurs secteurs d'activité. Tout dirigeant pourrait donc envisager un jour ou l'autre la possibilité d'établir un partenariat avec une autre entreprise. En général, les avantages d'une alliance stratégique sont minutieusement étudiés par les managers, mais il y a des bénéfices imprévus qui ne se révèlent qu'ultérieurement.

Effets évidents

Les avantages spécifiques à toute alliance sont extrêmement variables. Les alliances ne produisent pas toutes les mêmes effets ni les mêmes bénéfices. Toutefois, les principaux objectifs sont souvent identiques, à savoir l'accès à une nouvelle technologie, l'augmentation des capacités de production, l'accès aux nouveaux marchés ou réseaux de distribution et le développement des capacités.

L'alliance peut être bénéfique aux deux partenaires à un ou plusieurs niveaux à la fois. Le meilleur exemple est celui du partenariat Renault-Matra pour produire la camionnette Renault Espace. Renault a profité du flair de Matra, de ses capacités de design et de ses compétences de production. Matra a bénéficié en échange du réseau marketing et distribution de Renault.

La plupart des alliances sont effectuées dans le but d'échanger les ressources et les compétences entre partenaires.

Certes, les alliances sont le meilleur outil d'apprentissage de l'expérience des autres, mais elles comportent néanmoins des risques. Certains chercheurs (tels que Yves Doz, Gary Hamel et C.K Prahalad) affirment que les joint-ventures conclues entre des Occidentaux et leurs homologues japonais sont essentiellement des courses à l'apprentissage, chaque partenaire tentant d'assimiler l'expérience de l'autre dans les plus brefs délais.

Effets imprévus

Des avantages inattendus peuvent se manifester lors de l'application d'un accord de partenariat ou d'une alliance. En effet, la plupart des accords d'alliance nécessitent l'explication du processus de production et des méthodes de management aux partenaires. Ce qui pourrait donner naissance à de nouvelles idées pour le perfectionnement des systèmes existants. Ces améliorations sont introduites de trois manières différentes:

1- Les entreprises sont généralement tenues de préparer une présentation détaillée de leur expertise. Ce processus peut générer des idée innovatrices.

2- Les partenaires d'une alliance placent toute leur expertise et leur savoir-faire dans un nouveau contexte, ce qui fait ressortir leurs points faibles.

3- Le nouveau partenaire peut être beaucoup plus exigent qu'un client, car il connaît tous les rouages de l'entreprise.

Ainsi, l'alliance remue l'entreprise de fond en comble, crée des défis et indique des possibilités d'innovation et de changement.

L'alliance, une source d'innovations

Les partenaires sont tenus de mettre toute leur expertise technique et leurs compétences managérielles au service de l'alliance. Ce transfert du savoir est une source d'innovations. Les partenaires doivent effectivement expliquer dans le détail les opérations qu'ils ont l'habitude de faire machinalement, sans réfléchir objectivement. Les idées d'innovation sont souvent étouffées par les habitudes et le travail routinier.

Test dans un nouveau contexte

Les alliances impliquent l'adaptation du savoir-faire existant sur différents contextes: nouvelle situation géographique, nouveau marché, accès à de nouveaux matériaux ou nouveau personnel. Les compétences initiales de l'entreprise sont mises à l'épreuve, ce qui favorise la naissance de nouvelles idées.

Bekaert et Bridgestone

Vers la fin des années 60, les dirigeants de Bekaert, leader belge de fabrication de pailles d'acier pour le renforcement des pneumatiques, se sont rendu compte qu'ils ne pouvaient réellement percer sur le marché nippon sans la collaboration d'un partenaire local. Après avoir examiné plusieurs possibilités de partenariat, le choix des responsables s'est fixé sur Bridgestone, le plus prestigieux fabriquant japonais de pneus à l'époque. Les pailles d'acier sont alors fournies exclusivement à Bridgestone, conformément à l'accord de joint-venture conclu entre les deux firmes. Chacun des partenaires avait des objectifs clairs. Pour Bridgestone, l'accord donnait accès à la technologie de pointe de son partenaire. Quant à Bekaert, elle gagnait un accès plus facile au marché nippon et générait des gains considérables sous forme de royalties.

La technologie de Bekaert était transférée avec succès, et en l'espace de cinq ans, la productivité et la qualité de l'usine japonaise étaient comparables à l'usine belge.

Toutefois, le syndicat japonais n'était pas satisfait des conditions de travail impliquant des manipulations manuelles et des pertes de temps considérables. Des solutions ont été proposées au management de la joint-venture et les propositions furent appliquées avec succès. La productivité a ainsi doublée au cours des cinq années suivantes. Bekaert a par la suite appliqué les mêmes procédés à l'usine belge avec des résultats similaires.

Il est vrai que les entreprises qui transfèrent leur technologie courent généralement le risque d'être surpassées, voire abandonnées, par leurs partenaires. Mais les responsables de Bekaert ont pu éviter ce problème en affichant dès le départ leur volonté d'apprentissage mutuel. Ils ont appliqué leur expertise et leur savoir-faire sur un nouveau

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