Les Assurances Sécuriplus

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1.         Quand on pense à la division du travail et à l’organisation scientifique, ce qui me vient le plus instinctivement en tête, c’est une usine où il y aura un travail à la chaîne. Chaîne au bout de laquelle il y aura un produit fini. Toutefois, force est de constater que ces concepts tels que Smith et Taylor les ont imaginés ont évolués et que nous les voyons aujourd’hui dans des domaines d’affaires extrêmement variés et ce, jusque dans les secteurs tertiaires. Dans cette étude de cas concernant les Assurances Sécuriplus, non seulement il y a une division du travail, mais on en retrouve même deux types.

Effectivement, l’entreprise offre 3 services. Celui de la division assurance vie, de la division assurance industrielle et de la division assurance médicale. Chacune de ces divisions est autonome et est en soit une petite entreprise ayant sa propre administration. Toutefois, leur indépendance n’est que virtuelle. On ne pourrait les scinder totalement puisqu’elles font parties d’un tout et apportent chacune une partie des revenus de Sécuriplus, à une échelle de (respectivement) 50%, 20% et 30%^[1]. On peut donc, malgré cette division importante, considérer une relation de dépendance entre elles du fait que, si une division diminue en rendement, les autres s’en trouveront impactées. C’est exactement ce qui se produit lorsqu’il y a perte de deux clients majeures par la division médicale et qu’une menace de plainte rôde entre celle-ci et le vice-président des ventes de la société.

 Ce type de division est plutôt horizontal^[2]. Chaque service est spécialisé dans le domaine d’affaire pour lequel il est mandaté et, à un autre niveau, chaque employé y est spécialisé à une tâche bien particulière. C’est ici que je vois la possibilité de comparaison avec la chaîne de montage puisque, en tout, de l’entrée à la sortie d’un dossier dans la division médicale, on peut dénombrer 17 étapes qui sont accomplies par des membres différents, ayant été spécifiquement choisis et formés tout en ayant relativement la même importance d’un point de vue hiérarchique.

Cette décomposition de la tâche fait partie intégrante des principes de l’organisation scientifique du travail puisqu’on y entend par le mot «scientifique» qu’une analyse empirique a été faite afin de déterminer où se trouverait les divisions entre les tâches pour qu’elles soient facilement accomplies par un plus grand bassin d’effectifs (comme le propose Smith), effectifs qui coutera moins cher au bout du compte puisque le salaire sera moindre (tel que Baddage a poussé l’idée)^[3]. Par exemple, les employés à la réception du courrier ne seront pas les mêmes que ceux effectuant le traitement des réclamations. Ainsi, ils pourront effectuer cette tâche de façon répétitive et atteindre un certain niveau de rapidité d’exécution qui n’aurait pas été possible si la même personne s’occupait du cheminement / traitement complet du dossier. Toutefois, les uns les autres ne détiennent aucun pouvoir entre eux en termes d’autorité, malgré une différence en termes de complexité de tâche.

Cela nous mène directement au deuxième type de division du travail qu’il est possible de discerner chez Sécuriplus. C’est celui qui se fait à même chaque service; la division verticale^[4]. L’une ne va pas sans l’autre mais c’est le type qui permettra un certain degré de hiérarchie décisionnelle et l’application des cinq propositions selon Taylor. Comme mentionné plus haut, une analyse empirique  et une réflexion a été faite en haut de l’échelle, au niveau de la direction, alors que les échelons en dessous s’occuperont plutôt de l’exécution.

À cet effet, un de ces principes est celui du degré de centralisation. «Tout ce qui augmente l’importance du rôle des subordonnés est de la décentralisation; tout ce qui diminue l’importance de ce rôle, est de la centralisation» (Fayol, 1962, p.37). Fayol ne dit toutefois pas que l’entreprise doit être complètement à un opposé ou son contraire, il peut y avoir une certaine zone grise. Chez Sécuriplus, c’est assez bien défini et je crois que le degré de centralisation est assez élevé.  Si on se fie à l’organigramme qui nous est fournis à la deuxième page du cas, on constate qu’il y a un directeur principal par division. Sous ce directeur, il y en a quatre autres qui ont un pouvoir décisionnel. L’importance de leur rôle est prédéfinie par le poste que ces cinq personnes occupent et ce sont eux qui prennent les décisions, sans qu’il n’y ait beaucoup de consultation des subordonnées. C’est dans ce groupe de cinq personnes que nous pouvons voir l’unité de direction et l’unité de commandement, deux autres principes généraux présentés par Fayol. Dans cette entreprise, l’équipe des ventes se fie à son directeur des ventes, qui lui se fiera à son tour au directeur de la direction. Ainsi, cela évite d’avoir une confusion ou la possibilité de conflits d’intérêts puisque les employés de l’équipe des ventes n’ont pas à relever d’un directeur qui n’est pas le leur, comme celui du service des réclamations par d’exemple. L’effet recherché par ces principes, selon-moi, est donc atteint.

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