La Structure De L'entreprise

CHP 1 : La structure de l'entreprise

I) La structure et sa représentation

Si la représenta-on tradi-onnelle de la structure est souvent l’organigramme, cet ou-l ne donne qu’une image imparfaite de la réalité.

La structure apparaît comme le reflet à la fois de l’organisa-on technique et humaine de l’entreprise, et des processus de décision employés par les dirigeants.

1) La notion de structure

La structure se définit comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répar-r, coordonner et contrôler les ac-vités de l’entreprise afin d’aCeindre avec efficacité et efficience les objec-fs stratégiques.

L’ac-on sur la structure est de la compétence du manager. Elle permet de développer ou de modifier la structure. C’est le travail de la structure organisa-onnelle.

2) L’organigramme

L’organigramme est une représenta-on schéma-que de la structure, de ses membres et de leurs fonc-ons. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonc-onnels qui les relient.

Un lien fonc-onnel indique un rapport lié à l’exécu-on de certaines tâches qui met deux membres de l’entreprise en rela-on.

Toutes les entreprises ne réalisent pas d’organigramme. Tout d’abord, ceCe représenta-on est restric-ve. Elle privilégie les rela-ons hiérarchiques et ne reflète pas l’image des rapports informels qui lient les salariés. Ensuite, l’organigramme donne une représenta-on figée qui n’est exacte qu’au moment de son élabora-on. Enfin, l’organigramme peut générer des conflits entre les personnes en montrant une image qui n’est pas celle perçue ou vécue par les salariés.

II) Les caractéristiques d’une structure

On peut meCre en évidence 3 éléments pour caractériser une structure : La division du travail.

Les degrés de centralisa-on.

Les mécanismes de coordina-on.

1) La division du travail

A par-r du moment où, dans une entreprise, les tâches se répètent et nécessitent plusieurs personnes, la division du travail devient nécessaire.

Les premières références à la division du travail chez Adam Smith avec l’exemple de la



fabrique d’épingles. L’organisa-on scien-fique du travail résulte de ceCe logique en séparant le travail de concep-on et d’exécu-on et en parcellisant les tâches.

On dis-ngue :

La division ver-cale qui détermine le nombre de lignes hiérarchiques. C’est la hauteur de l’organigramme. Plus le nombre de niveau hiérarchique est élevé, plus l’organigramme est pointu. Inversement un nombre réduit de niveaux hiérarchiques, apla-t l’organigramme.

La division horizontale qui détermine le nombre de fonc-ons ou de services. C’est la largeur de l’organigramme. La spécialisa-on peut se faire selon différents critères :

Par fonc-on (approvisionnement, fabrica-on, marke-ng, ...) Par produit

Par zone géographique

Par projet.

2) Les degrés de centralisation

Quand l’entreprise grandit, quand l’environnement, quand l’environnement devient plus imprévisible, quand les techniques de produc-on se complexifient, il devient impossible pour l’équipe dirigeante d’exercer son pouvoir sur l’ensemble des niveaux hiérarchiques.

La décentralisa-on est un processus par lequel le pouvoir, détenu par le sommet hiérarchique, est répar- en différentes unités. Chaque unité fonc-onne alors comme un centre de profit autonome.

Dans sa forme la plus classique, la décentralisa-on est ver-cale, c’est-à-dire que le pouvoir descend le long de la ligne hiérarchique.

a) Les conditions de succès de la décentralisation

Pour que la décentralisa-on soit un succès, il faut tout d’abord que la culture na-onale soit favorable à ceCe organisa-on.

Ensuite, la décentralisa-on doit être voulue. Elle doit être expliquée et préparée avec l’ensemble des salariés. Elle nécessite donc un haut niveau de qualifica-on, en par-culier des cadres qui vont piloter la décentralisa-on.

Enfin, le succès de la décentralisa-on exige la mise en place de procédures de contrôle qui soient vérifiées et respectées. CeCe centralisa-on du contrôle est indispensable pour préserver l’unité de l’entreprise et conserver une communica-on homogène.

b) Les avantages de la décentralisation

La décentralisa-on permet de :

De prendre des décisions plus per-nentes car elles sont prises par des personnes disposant d’informa-ons précises.

Aux entreprises d’être plus réac-ve car le circuit de prise de décision est raccourci.

Aux salariés d’être plus mo-vés, car ils se trouvent plus impliqués dans les décisions.



3) La coordination des activités

La spécialisa-on du travail rend nécessaire la coordina-on des acteurs de l’entreprise. La coordina-on des ac-vités doit permeCre aux différentes composantes de l’entreprise d’agir en cohérence.

Mintzberg

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