La Logique Entrepreunariale

Le management et la performance de l’entreprise

L’essentiel du cours

Les finalités de l’entreprise vont imposer à celle-ci de trouver un équilibre entre les attentes des différents acteurs qui la composent ou avec qui elle est en relation. Mais les finalités restent abstraites – être innovant, conquérir une clientèle, créer de la richesse, etc. – et pour faire fonctionner l’entreprise, il faut donc les concrétiser en définissant des objectifs tangibles et accessibles – conquérir 20 % de parts de marché, réaliser 500 000 € de chiffre d’affaires, etc.

Le management va permettre d’assurer la cohérence entre finalités, objectifs et mécanismes de coordination et d’organisation de l’entreprise. Il peut être défini comme l’ensemble des techniques de gestion de l’entreprise mises en œuvre pour conduire l’action des individus afin d’atteindre un objectif commun.

I. Le management

A. Les séquences du management

Quelle que soit la forme de l’entreprise, la mise en œuvre du management se déroule selon un processus qui se déroule en quatre séquences :

– la finalisation : il s’agit pour l’entrepreneur et les dirigeants de définir les finalités de l’entreprise, de fixer les objectifs à atteindre, de préciser les stratégies à suivre, et ainsi de choisir les orientations de l’entreprise ;

– l’organisation : elle consiste à définir les mécanismes d’organisation et de coordination, les procédures et l’organigramme qui structureront le fonctionnement de l’entreprise ;

– la mobilisation des ressources : elle a pour but de coordonner les initiatives individuelles et d’orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs fixés. Il s’agit donc de définir les mécanismes de gestion des ressources humaines ;

– le contrôle des résultats : il vise tout d’abord à vérifier la cohérence entre les finalités et les objectifs, le respect des procédures mises en place et la pertinence des moyens employés au regard des résultats obtenus. Il consiste ensuite à mettre en place des actions correctives pour remédier aux dysfonctionnements constatés.

Ces quatre séquences sont en interaction permanente entre elles et avec le système d’information de l’entreprise qui fournit, à chaque étape, les informations nécessaires aux prises de décision.

En assurant la cohérence entre finalités, objectifs, procédures et résultats, le management est devenu un élément clé de la pérennité et du développement de l’entreprise.

Il permet aux dirigeants de mettre en cohérence la logique entrepreneuriale que nécessite le développement de l’entreprise, et la logique managériale qui prévaut pour les opérations courantes grâce au caractère indissociable de ses deux composantes : la stratégie et l’organisation.

B. Le management stratégique

Le management stratégique concerne la gestion à long terme de l’entreprise. Il consiste à prendre des décisions qui vont permettre à l’entreprise de saisir les opportunités offertes par son environnement, d’agir sur celui-ci et d’atteindre des objectifs stratégiques entraînant des changements importants au sein de l’organisation.

Exemple : la création de nouvelles activités.

Les techniques mises en œuvre seront celles de l’analyse de la concurrence, de l’analyse du secteur, de la recherche de parts de marché, etc.

C. Le management opérationnel

Le management opérationnel est celui du court terme, des opérations courantes. Il concerne la gestion de l’ensemble des processus propres à l’entreprise. Il s’agit d’optimiser l’usage des ressources et des compétences de l’entreprise pour que celle-ci s’adapte aux changements imposés par l’environnement à moindre coût.

Les techniques mises en œuvre seront celles de l’analyse des coûts, des ressources, des compétences, des procédures, du métier, etc.

D. L’interdépendance entre management stratégique et management opérationnel

Bien que distincts, les managements stratégique et opérationnel n’en sont pas moins indissociables. En effet, le management est un tout qui englobe à la fois les décisions les plus courantes prises à tous niveaux hiérarchiques (la commande d’un produit, l’embauche d’un salarié, etc.) et les décisions les plus lourdes de conséquences prises par les dirigeants (le rachat d’un concurrent, le lancement d’un nouveau produit, etc.).

En outre, la mise en œuvre du management stratégique est souvent conditionnée par le management opérationnel : la décision de lancer un nouveau produit repose sur la présence des compétences nécessaires au sein de l’organisation, de même que le succès d’une fusion dépend de la compatibilité des cultures des entreprises.

Par ailleurs, le management opérationnel doit s’adapter aux changements induits par les décisions stratégiques : le lancement d’un nouveau produit suppose la réorganisation de la production, éventuellement l’embauche de nouveaux salariés, etc.

Distincts mais indissociables, les managements stratégique et opérationnel requièrent tout autant de savoir-faire. Cependant, ils ne font pas forcément appel aux mêmes qualités chez les individus, tout comme la mise en œuvre des logiques entrepreneuriale ou managériale.

II. La performance

A. Évaluer la performance

1. La mesure de la performance

La taille de l’entreprise et la complexité croissante des tâches conduisent l’entrepreneur ou les dirigeants à déléguer leur pouvoir de décision à l’ensemble des managers.

La décentralisation de certaines activités aura pour corollaire la mesure de la performance au regard des objectifs visés. Les tableaux de bord constitueront alors des supports d’information privilégiés à destination des dirigeants.

L’évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est aussi à l’origine du déclenchement d’actions correctives qui permettent d’assurer, à court terme, la régulation du fonctionnement de l’entreprise.

La mesure de la performance peut se définir comme le degré de réalisation

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