La Chaine De Valeur

PLAN

INTRODUCTION

I. CHAINE DE VALEUR

1. Définition

2. Analyse de la Chaine de valeur

a) Chaine de valeur dans une entreprise

b) Chaine de valeur dans une filière

c) Comment conduire une analyse de la chaine de valeur dans votre organisation

3. Enjeu de la chaine de valeur

II. ANALYSE STRATEGIQUE

1. Définition

2. Démarche générale de l’analyse stratégique

a) Segmentation stratégique

b) L’analyse concurrentielle

c) La construction d’un avantage compétitif

d) Les voies et modes de développement stratégique

e) Le management d’un portefeuille diversifié d’activités

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

INTRODUCTION

L’entreprise est dans un environnement dynamique qui est en perpétuel mutation du fait des besoins de plus en plus grandissant des consommateurs et de l’évolution concurrentielle. Ainsi pour atteindre les différents objectifs qu’elle se fixe, elle a besoin de connaitre tous les paramètres liés à son secteur d’activité. De ce fait elle se doit de définir le domaine d’activité dans lequel elle s’entend s’implanter d’où l’analyse stratégique et le mode d’action à entreprendre pour faire face à ses concurrents et avoir une bonne part de marché d’où la chaine de valeur.

I. LA CHAINE DE VALEUR

1. Définition

La chaine de valeur est l’ensemble des différentes étapes d’élaboration d’un produit correspondant à un domaine d’activité, depuis la matière première jusqu’à la vente, le Strategor.

Ce Concept a été promu par Michael Porter qui décrit un ensemble d'activités interdépendantes dont la poursuite permet de créer de la valeur identifiable et, si possible, mesurable. Elle intègre donc toutes les étapes de l'approvisionnement en matières premières à la consommation finale (voire au service après-vente si nécessaire). Son efficacité repose essentiellement sur la coordination des différents acteurs impliqués et leur capacité à former un réseau cohérent, collaboratif et solidaire. Les technologies de l'information ont favorisé un échange de données propice à une organisation efficiente de l'ensemble de la chaîne.

2. Analyse de la Chaine de Valeur

a) la Chaine de Valeur dans une entreprise

En principe, une entreprise cherche à obtenir un avantage concurrentiel et se donne pour mission de créer de la valeur pour ses clients.

Selon Porter, la chaîne de valeur repose sur l’enchaînement, la succession d’activités étape par étape, jusqu’au produit ou au service final. Chaque étape permet d’y ajouter de la valeur et donc de contribuer à l’avantage concurrentiel de l’organisation.

Les objectifs de cette analyse :

 Comprendre comment chaque activité, c’est à dire chaque maillon qui compose l’entreprise, crée ou lui fait perdre de la valeur.

 Allouer les ressources et concentrer les efforts sur les activités charnières pour rendre l’entreprise plus compétitive sur son marché.

Pour dégager la marge compétitive de l’entreprise, il faut décomposer cette dernière, en enchaînement d’activités (exemple : achats) qui regroupent chacune des processus métier (exemple : négociation des prix avec les fournisseurs).

En affectant les ressources de manière plus efficace tout au long de cette chaîne, l’entreprise pourra se positionner par rapport aux produits ou aux services des concurrents : un prix inférieur grâce à un processus de fabrication optimisé ou à l’achat des matières premières à moindre coût, une nouvelle technologie, une innovation ou fonctionnalité du produit qui permet à l’organisation de se différencier, une meilleure qualité de fabrication, un meilleur service après-vente, un délai de livraison plus court grâce à l’organisation logistique, etc. Cette analyse permet donc de prendre des décisions d’ordre stratégique pour positionner le ou les produits et services sur le marché en termes de coût ou de différenciation.

Le schéma suivant présente la chaîne de valeur d’une entreprise dans son ensemble. Michael Porter la présente comme une succession séquentielle d’activités permettant d’aboutir à un produit ou un service économiquement viable sur son marché.

Selon Michael Porter, la structure des coûts d’une entreprise se compose de différentes activités bien distinctes. M. Porter a condensé cette analyse dans un modèle générique composé de neuf grandes fonctions génératrices de valeur : cinq activités principales et quatre activités de soutien.

La marge correspond à la différence entre la valeur donnée au produit ou au service et les coûts liés à sa création jusqu’à sa mise sur le marché.

Le coût lié à ces activités rapporté à la part de valeur qu’elles dégagent pour le client final, permet de mettre en lumière les sources potentielles de l’avantage concurrentiel de l’entreprise et surtout de prendre les décisions qui vont permettre de le conserver dans le temps.

Bien entendu, l’ordre d’enchaînement des activités, notamment des activités de base, peut être différent en fonction de l’entreprise, de ses produits ou services et de son mode de distribution.

 Les activités principales

Les activités de base sont les activités qui agissent directement sur la valeur ajoutée au produit ou au service final. Elles permettent de créer physiquement un produit ou de réaliser un service, de le marketer, de le vendre, de le délivrer au client final et d’en assurer le service après-vente.

• La logistique d’approvisionnement

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