Une Chaîne De Valeur

La chaîne de valeur

La chaîne de valeur est un outil fondamental pour faire un diagnostic de l'avantage concurrentiel ou pour découvrir les moyens d'en acquérir un et de le conserver.

L'analyse de la chaîne de valeur consiste à décomposer l'entreprise en activités stratégiquement importantes pour comprendre leur impact sur le comportement des coûts et la différenciation. Ce n'est qu'après avoir effectué cette analyse que la firme est en mesure de choisir une stratégie générique pour chaque produit i.e. de choisir le positionnement concurrentiel qui convient à chaque produit. Porter[1] propose donc d'identifier les sources de différenciation compétitive d'une firme en la décomposant en activités de base économiquement significatives. Il définit la chaîne de valeur comme un “enchaînement d'activités permettant d'aboutir à un produit valorisable sur le marché”. Porter distingue neuf catégories génériques d'activités (voir la figure ci-dessous) : infrastructure globale de la firme, gestion des ressources humaines, développement technologique, approvisionnements, logistique interne et externe, production, commercialisation et vente, ainsi que les services. Les activités de l'entreprise doivent être analysées de manière à parvenir à un module de base d'une homogénéité satisfaisante. Pour faire un diagnostic de l'avantage concurrentiel, il faut définir la chaîne de valeur nécessaire pour concurrencer dans le secteur choisi. Il faut identifier, à partir de la chaîne type, les activités créatrices de valeur. Chaque grande catégorie peut être décomposée comme le montre la figure ci-dessous. Pour définir les activités créatrices de valeur, il faut distinguer les activités ayant des technologies et des mécanismes économiques propres. Il faut subdiviser en activités les grandes fonctions que sont notamment la production et la commercialisation. Le degré adéquat de désagrégation dépend des bases économiques des activités et des finalités qui motivent l'analyse de la chaîne de valeur.

La chaîne de valeur

Le principe de base de la désagrégation est qu'on devrait isoler et séparer les activités que si elles sont fortement différenciées d'un point de vue économique, ou si elles ont un fort potentiel de différenciation compétitive, ou si elles représentent une fraction importante ou croissante des coûts. Dans l'utilisation de la chaîne de valeur, on procède à des désagrégations de plus en plus fines de certaines activités, à mesure que l'analyse fait découvrir des différences importantes pour l'avantage concurrentiel, tandis que d'autres sont regroupées. On devrait affecter les activités créatrices de valeur aux catégories qui représentent le mieux leur contribution à l'avantage concurrentiel de l'entreprise. C'est donc la dimension économique (coût, différenciation concurrentielle) qui guide le découpage en activités et en chaînes de valeur et en constitue le principe structurant. On devrait aussi intégrer dans les activités principales ou de soutien (qui apparaissent dans la partie supérieure de la figure) tous les aspects d'une entreprise. Les dénominations des activités créatrices de valeur sont arbitraires et devraient être choisies de manière à fournir la meilleure vision de la firme.

Si les activités créatrices de valeur sont les pièces constitutives de l'avantage concurrentiel, elles ne sont pas pour autant

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