Gestion De Crise

Le problème avec l’actualité, c’est qu’elle ne cesse de nous dépasser. Les crises de Swissair et de la Banque Cantonale Vaudoise ont largement animé l’actualité médiatique nationale de ces derniers mois. Ainsi, tel le mythe de Sisyphe, nous aurions périodiquement à refaire le tour d’horizon des nouvelles crises en cours. Pourtant, si les crises se renouvellent, leurs caractéristiques tout comme les moyens de les gérer ne se métamorphosent pas. Cet aide-mémoire liste les prérogatives d’une bonne gestion de crise.

Dans les deux premiers volets, nous avions présenté les quatre principes de base de la gestion de crise, à savoir : une contrainte temporelle (la rapidité de réaction) ; une contrainte d'uniformisation (la cohérence des différents discours) ; une contrainte d'information (la transparence des faits) ; l’occupation de l’ensemble de l’espace médiatique.

Nous avons pu ainsi établir ce qui régissait à proprement parler la communication de crise. En résumé, ces contraintes en font un discours fortement informatif, qui se caractérise par une prédominance systématique du texte, souvent conjuguée à une utilisation rudimentaire voire inexistante de l'image, à un traitement de la mise en forme et de la mise en page du texte minimal, à une structure textuelle fortement argumentative et à une diffusion de très courte durée. La tendance actuelle semble cependant aller vers une amélioration de la qualité visuelle des annonces.

Ce troisième et dernier volet souhaite pour sa part rappeler les prérogatives de la gestion de crise. Elle se veut plus un aide-mémoire qu’une recette miracle. Si la crise renferme un facteur aléatoire impossible à maîtriser à 100%, il est cependant utile de promouvoir une gestion de crise qui passe par trois étapes majeures :

1) La programmatique de crise (prévention et scénarios)
2) La gestion de la crise à proprement parler
3) La post-crise (apprentissage et reconstruction de l’image)

Avant la crise : " La seule certitude que nous ayons, c’est qu’il existe toujours une part d’inattendu ".

La programmatique de crise, c’est-à-dire la préparation à une crise éventuelle, de quelque nature que ce soit, est trop souvent inexistante ou déficiente. Pourtant, il faut être prêt avant.

1. Développer une culture de crise. Sensibiliser à l’importance d’une préparation à la gestion de crise. Cette prise de conscience doit s’effectuer aux plus hautes instances de décisions, mais doit concerner l’ensemble des échelons de l’entreprise.

2. Constituer une cellule de crise. Celle-ci est destinée à regrouper les compétences nécessaires pour répondre rapidement et précisément à l'urgence de la crise (direction, instances juridiques, communication, techniciens, etc.). Sous l’autorité d’un coordinateur, elle devra se réunir régulièrement pour faire le point. Une procédure d’urgence doit être mise en place pour être en mesure d’alerter la cellule très rapidement.

3. Prendre connaissance des situations de crise. Les crises du passé constituent autant d'opportunités d'apprentissage, tant pour la gestion que pour la communication de crise. Cet apprentissage peut passer par cinq types d’expérience, ainsi énumérés par Christophe Roux-Dufort : les crises dans son propre secteur d’activité ; les crises dans d’autres secteurs d’activité ; les presque accidents ; les incidents ; les simulations. Attention, les crises peuvent prendre des formes kaléidoscopiques (impliquer des organisations multiples) et ne connaissent ni périmètres géographiques, ni frontières sectorielles.

4. Diagnostiquer le degré de préparation de l’entreprise. Répertorier les maillons faibles et les points névralgiques de l’entreprise. Quels sont les facteurs (juridiques, techniques, sociaux, environnementaux, etc.) les plus exposés ? Lesquels sont-ils les plus dangereux ? Comment l'entreprise y est-elle préparée ? Quels sont ses atouts ? Quelles sont les actions immédiates à entreprendre en cas de crise ?

5. Sélectionner les scénarios de crise les plus probables et les plus graves. La sélection se fait en fonction du secteur d’activité (" préférence sectorielle "), de la structure financière (côté en bourse, entreprise familiale, etc.) et de la stratégie (lancement de produits, restructuration, phases critiques, etc.). Il existe à cet effet des grilles générales qui recensent les divers événements déclencheurs. Pour chacun d'eux, mesurer son degré potentiel de gravité, les moyens de les éviter, et, le cas échéant, prévoir la meilleure réaction à avoir en cas de crise.

6. Mettre en place des mécanismes de détection des crises. Déterminer les signes avant-coureurs et leur intégration dans le système de prévention. Mettre en place un système de " capteurs " permettant d’intervenir avant l’explosion de la crise. Analyser les accidents survenus dans l’entreprise et évaluer les dangers qu’ils ont pu présenter : analyser les signes précurseurs.

7. Mettre en place des plans de crise. La mise en place de processus de simulation vise à se préparer aux différents scénarios, en précisant l’ensemble des parties prenantes (employés, syndicats, actionnaires, force de vente, fournisseurs, clients, partenaires, concurrents, médias, groupes de pression, tribunaux, services de police, autorités, etc.). On doit aussi, par exemple, préparer les personnes susceptibles de devoir prendre la parole face aux médias (dirigeants).

8. Déterminer les attentes de chacune des parties prenantes. S’entourer de spécialistes des différents domaines, extérieurs si possibles, en mesure de jouer le rôle d’experts avertis en cas de problèmes (laboratoires indépendants, services cantonaux, sociétés d’audit). Ils constituent autant de garanties du sérieux de l’entreprise en cas de besoins. Développer les réseaux de relations.

9. Vérifier régulièrement l’ensemble des informations. Histoire de l’entreprise, ses clients, ses activités, ses partenaires, ses collaborateurs, etc. Canaliser les informations et vérifier les adresses des personnes

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