Etude De Marché

Dossier 2 : Finaliser, Mobiliser, Evaluer

Cas Cotable

Boîte à outils

Document 1 : Peter DRUCKER (1909 - 2005) Bien qu'il n'ait jamais exercé personnellement des fonctions de management, P. DRUCKER a conseillé nombre de dirigeants de grandes entreprises américaines et s'est particulièrement intéressé aux fonctions de Direction Générale.

Pour DRUCKER les tâches majeures de l'équipe directoriale sont :

- La fixation de la mission spécifique de l'organisation : " ... seule une définition précise de la mission et de l'objet de l'institution rend possible la détermination d'objectifs clairs et réalistes ... "

- La mise en place d'une organisation du travail efficace, à la fois productive et satisfaisante pour le personnel.

- La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des influences de ce dernier sur les orientations de l'organisation.

Pour DRUCKER, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Il fait figure de pionnier en affirmant que le but premier de l'entreprise est de créer, maintenir et développer une clientèle. Pour lui seul deux services dans l'entreprise sont des centres de profit (les autres étant des centres de coût) : La Recherche et Développement, et le Marketing. Un bon marketing est, selon DRUCKER, la clef absolue de la réussite, (IBM, TOYOTA ....) car il permet de connaître et de comprendre si parfaitement le client que le produit se vend lui-même. Ceci maîtrisé (R+D, Marketing, productivité) le profit n'est plus une cause, mais un effet de l'excellence du management. Enfin DRUCKER estime que l'entreprise est une institution faite pour créer des changements (à la différence de l'église ou de l'armée dont le but, au contraire, est de maintenir les choses en l'état) et cela signifie satisfaire d'abord les gens de l'extérieur (les clients) bien avant ceux de l'intérieur (les employés).

D’après Jean-Claude SHEID : « Les grands auteurs en organisation ».

Document 2 : Cerner la notion d’objectifs

Dans le domaine de la gestion d’entreprise, nous dirons que l’objectif est un but à atteindre à une date donnée et que c’est aussi le résultat d’un acte de volonté, qui suppose un double effort de prévision et de volonté.

Un objectif est donc un critère (quantitatif ou qualitatif) qu’on se fixe avant un exercice. Il peut être un objectif financier (par exemple : gagner davantage en bénéfice après impôts) social (par exemple : rajeunir les cadres) ou même compétitif voire sportif (être dans les deux premiers du championnat).

Un objectif dépend de plusieurs facteurs qui peuvent être : externe (comme l’arrivée de nouveaux concurrents ou la mise en place d’une loi par l’état) ou bien interne (comme des pannes imprévues dans la production). Ces deux variables ne sont pas toujours bien perçues par l’entreprise. Il y a deux notions d’objectifs ou plutôt deux visions, la vision financière et la vision physique.

La vision financière est réalisée par la direction générale et Financière puis par le contrôleur de gestion de la DG. Ce sont des objectifs de résultat par action qui découlent sur des objectifs de chiffre d’affaires, de rentabilité ou de coût par centre de responsabilité.

La vision physique est réalisée par les chefs de centres de responsabilité, et par les contrôleurs de gestion des centres de responsabilité. Le centre de responsabilité est en fait un sous ensemble

de l’entreprise, disposant d’une délégation d’autorité pour acquérir et utiliser des moyens humains et matériels : afin d’atteindre un objectif spécifique, daté et quantifié dans le cadre d’un budget et soumis à un suivi incitatif et sanctionné (récompense). Ce sont des objectifs de chiffre d’affaires, de rentabilité ou de coût par centre de responsabilité auxquels sont souvent associées des actions concrètes.

Tout objectif doit s’inscrire dans le cadre général de l’entreprise, et en ce sens est la manifestation concrète de la réalisation de la politique dans un domaine précis. Ainsi, tout objectif s’exprime en un verbe d’état désiré, partie intégrante de la vision d’entreprise, de son projet ou de ses ambitions ; être, demeurer, avoir ou devenir sont les verbes qui caractérisent un objectif : être le leader mondial de …, devenir le champion de …, demeurer le numéro un dans…, avoir 25 % de…

Toute Direction Générale impose sa marque à l’entreprise qu’elle dirige, par son choix des grandes priorités et par son style de management.

Source : -«Manager par les objectifs » Gisèle Commarmond et Alain Exiga : Edition Dunod 1998

Document 3 :Origines et perspectives de la Responsabilité Sociétale des Entreprises

L'origine du concept

Si le concept de RSE n'apparaît qu'à partir des années 1960 dans la littérature consacrée aux entreprises, les prémisses de la RSE sont repérables dès le XVIII ème siècle. C'est par exemple le boycott par des consommateurs anglais du sucre de canne des Caraïbes produit grâce à l'esclavage, ou, au XIX ème siècle en Europe, l'apparition d'une législation relative à l'amélioration des conditions de travail des ouvriers. Deux déclarations internationales ont fixé les règles de conduite recommandées aux multinationales : les lignes directrices de l'OCDE à l'attention des entreprises multinationales en 1976 puis la déclaration tripartite de l'OIT sur les entreprises multinationales et leur politique sociale en 1977. Dans les années 1990, les initiatives en faveur de la RSE se sont multipliées à la faveur de catastrophes ou scandales (Bhopal en 1984, Enron en 2001), de sommets internationaux (Rio en 1992, Johannesburg en 2002), d'initiatives publiques ou privées.

Quelle est la définition de la responsabilité sociétale des entreprises ?

La RSE a été définie par le rapport Brundtland de 1987. En Europe, la RSE se définit comme une démarche volontaire dont la finalité est d'améliorer la performance globale de l'entreprise, qui intègre alors la dimension sociale

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