Diagnostic du groupe Michelin

Introduction:

Le 28 mai 1889 les frères Michelin, André et Edouard, crée Michelin et Cie. Leur activité

repose sur la conception et la fabrication mondiale de pneumatiques. Il s’agit d’une

multinationale dont le siège social est à Clermont-Ferrand en France. Numéro deux mondial

du pneu derrière le japonais Bridgestone, Michelin occupe des positions de premier plan sur

tous les marchés des pneumatiques. Le groupe est également présent dans la distribution

(Euromaster) et dans l’édition de cartes routières, guides touristiques et gastronomiques.

Michelin emploie 125 000 salariés sur les cinq continents et réalise ses ventes en Europe, en

Amérique du Nord et dans le reste du monde. Les produits du groupe sont principalement

commercialisés sous les marques Michelin, BF Goodrich, Kleber, Uniroyal.

Question n°1 :

L’analyse-diagnostic comporte 3 parties essentielles relatives au marché et à son

environnement, la concurrence et la position de l’entreprise elle-même sur l’industrie

considérée. Au terme de cette 1ère question, nous sommes en mesure de répondre aux 2

premières phases portant sur une analyse externe. Pour ce faire, les outils appropriés seront

PESTEL (macroéconomie) et PORTER (microéconomie). Ensuite nous déterminerons les

FCS pour conclure sur une analyse interne du groupe Michelin.

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Opportunités macro-environnement Menaces macro-environnement

Politique

Les gouvernements élaborent des législations sur

les pneumatiques pour protéger le consommateur et

aider à la protection de l’environnement. Cela incite

les entreprises à produire de la qualité.

Economique

Pas de saisonnalité du marché (différent pour le

marché de l’automobile).

Le secteur des pneumatiques est en pleine

expansion : progression en moyenne de 2 à 3% par

an lié au besoin de mobilité des personnes et des

trajets de plus en plus longs : « le parc automobile

mondial devrait augmenter de plus de 500 millions

de véhicules d’ici 2030… …les distances

parcourues en voiture devrait croître de 65 % par

rapport à 2005 et de 85 % pour le fret ».

Une industrie où réside une forte valeur ajoutée due

à la montée en gamme des véhicules, au désir de

confort et de sécurité des consommateurs.

Socioculturel

Recherche confort d’utilisation des produits  plus

de créativité et d’innovations dans le domaine.

Environnemental

Forte sensibilisation des consommateurs à

l’environnement écologique.

Légal

Exigences en matière de sécurité routière.

Politique

Les gouvernements élaborent des législations sur le

pneumatique pour protéger le consommateur et

aider à la protection de l’environnement. Autonomie

restreinte.

Economique

Dépendance à la conjoncture économique : un faible

pouvoir d’achat entraîne une baisse de la demande

du produit « automobile » et indirectement il y aura

des répercussions sur le secteur du pneumatique.

Dépréciation du dollar face à l’euro.

Coût des matières 1ères en hausse (caoutchouc).

Menace due à la dépendance au pétrole et de son

prix qui ne cesse d’augmenter : un pneu est

composé à 58 % de produits dérivés de pétrole.

Le marché de la 1ère monte est en érosion pour

l’année 2006.

Socioculturel

La clientèle est exigeante  plus de technicité,

d’expertise donc de coûts induits.

Environnemental

La société est fervente pour un secteur plus

respectueux de l’environnement.

Légal

Exigences en matière de sécurité routière.

1

Opportunités micro-environnement Menaces micro-environnement

Rivalités entre les firmes du secteur :

Forte concentration de l’industrie  barrières à

l’entrée

Menace de nouveaux entrants :

Emergence des pays en voie de développement

(Chine, Inde…) dont le coût de la main d’oeuvre

moins élevé.

Pression des produits de substitution :

Faible menace : seul le marché des guides de voyage

est menacé par l'arrivée de nouveaux équipements

numériques comme les GPS.

Rivalités entre les firmes du secteur :

Une industrie très concentrée (voir schéma

dessous) : les 3 principaux manufacturiers présents

sur tous les marchés et tous types de pneus,

représentent 55% du marché mondial.

Menace de nouveaux entrants :

Le secteur est menacé par l'arrivée de nouveaux

concurrents sur les marchés asiatiques de type

« mass market » ; marché de masse risquant

d'entrainer une baisse des prix.

Rivalité des concurrents :

Lutte concurrentielle importante avec les pays

étrangers notamment l’Amérique, la Chine, etc.

Coût de la main d’oeuvre moins élevé dans les pays

de l’Est.

Pouvoir de négociation des clients /

distributeurs :

Forte pression des constructeurs automobiles.

Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Les marges de Michelin varient en fonction des prix

des matières premières. Michelin a une très forte

dépendance vis-à-vis des fournisseurs de

caoutchouc naturel et donc du pétrole.

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Forces Faiblesses

Communication

Marketing qui repose sur la différenciation et la

qualité  permet d’anticiper les évolutions du

marché et de fidéliser les automobilistes.

Gestion

Renommée mondiale et leader en innovation

technologique.

Optimisation de ses performances : présence dans

les segments qui ont une forte valeur ajoutée.

Mise en place d’un programme de recherche et

développement (En Tire Solution).

Démarche environnementale : politique de

certification ISO 14001 et fondateur du « pneu

vert ».

Pour accroître leur présence chez les constructeurs,

le groupe a développé des partenariats.

Programmes d’amélioration de la compétitivité.

Implantation dans les pays émergents.

RH

Les 5 valeurs humaines :

Respect des clients : satisfaire les désirs de ses

clients ;

Respect des personnes : Michelin développe de

bonnes relations entre toutes les parties prenantes

(constructeurs automobiles, médias…) ;

Respect des actionnaires : Michelin s’efforce

dans la durée de répondre aux attentes des

actionnaires ainsi qu’aux besoins

d’investissements internes ;

Respect de l’environnement : Mise en place un

Système de Management Environnemental et une

politique de certification ISO 14 001 ;

Respect des faits : Lorsque Michelin conçoit des

pneus, il les confronte à la réalité, de manière à ce

que les produits qui seront mis sur le marché dans

un futur proche, répondent réellement aux besoins

des consommateurs.

Finance

La fluctuation des coûts reste problématique.

Michelin possède une structure des coûts

défavorable et moins efficace que celle de ses

concurrents.

Coûts d’achat excessifs : les achats représentent

50% des ventes.

Marges et résultats en baisse dû à sa forte

dépendance aux prix des matières 1ères.

Gestion

Production trop concentrée: tourisme camionnette

+ poids lourd = près de 88% du marché total (voir

schéma dessous)

RH

Engagements en matière de retraites conséquents.

1

Les facteurs clés de succès que doit maîtriser Michelin sont :

 Une maîtrise de ses coûts ;

 Satisfaire au mieux les exigences des constructeurs automobiles et des consommateurs

finaux en passant par la différenciation et la qualité.

Les compétences stratégiques dont dispose Michelin sont :

 Sa flexibilité ;

 Sa réactivité grâce à la mise en place de programmes adaptés afin d’apporter des

solutions ;

 Sa capacité à anticiper les évolutions du marché et de fidéliser les automobilistes ;

 Sa stratégie multimarques qui répond à tous les segments du marché.

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Matrice SWOT :

FORCES FAIBLESSES

OPPORTUNITES

Une industrie où réside une forte valeur

ajoutée due à la montée en gamme des

véhicules, au désir de confort et de

sécurité des consommateurs.

Recherche confort d’utilisation des

produits  plus de créativité et

d’innovations dans le domaine.

Marketing qui repose sur la

différenciation et la qualité  permet

d’anticiper les évolutions du marché et de

fidéliser les automobilistes.

Mise en place d’un programme de

recherche et développement (En Tire

Solution).

Le secteur des pneumatiques est en pleine

expansion : progression en moyenne de 2 à 3%

par an lié au besoin de mobilité des personnes

et des trajets de plus en plus longs.

Emergence des pays en voie de développement

(Chine, Inde…) dont le coût de la main

d’oeuvre moins élevé.

La fluctuation des coûts reste problématique.

Michelin possède une structure des coûts

défavorable et moins efficace que celle de ses

concurrents.

Coûts d’achat excessifs : les achats représentent

50% des ventes.

Marges et résultats en baisse dû à sa forte

dépendance aux prix des matières 1ères.

Production trop concentrée: tourisme

camionnette + poids lourd = près de 88% du

marché total (voir schéma dessous)

MENACES

Le secteur est menacé par l'arrivée de

nouveaux concurrents sur les marchés

asiatiques de type « mass market » ;

marché de masse risquant d'entrainer une

baisse des prix.

Michelin a une très forte dépendance visà-

vis des fournisseurs de caoutchouc

naturel et donc du pétrole.

Pour accroître leur présence chez les

constructeurs, le groupe a développé des

partenariats.

Programmes d’amélioration de la

compétitivité.

Implantation dans les pays émergents.

Coût des matières 1ères en

hausse (caoutchouc).

Menace due à la dépendance au pétrole et de

son prix qui ne cesse d’augmenter : un pneu est

composé à 58 % de produits dérivés de pétrole.

La fluctuation des coûts reste problématique.

Michelin possède une structure des coûts

défavorable et moins efficace que celle de ses

concurrents.

Coûts d’achat excessifs : les achats représentent

50% des ventes.

Marges et résultats en baisse dû à sa forte

dépendance aux prix des matières 1ères.

1

Diagnostic général :

Michelin a su profiter des opportunités qui lui étaient offertes. Son avancée technologique lui

a permis, malgré des prix élevés, de tenir son rang n°1 mondial devant l’américain Goodyear

avec 17.7% du marché et 125 000 employés. Avec la recherche et développement, Michelin se

donne les moyens de progresser. « Ils sont des transformateurs de marché et non des

suiveurs ». Le site de centre d’essais de Ladoux près de Clermont-Ferrand illustre cette vision.

En outre, Michelin a toujours fondé sa stratégie sur l’innovation comme avantage

concurrentiel pour proposer de nouveaux produits, différencier son offre ou pour réduire ses

coûts. Les innovations sont recherchées sur tous les segments et notamment ceux qui sont en

forte croissance. Les exigences y étant toujours plus grandes cela oblige les chercheurs à

approfondir leurs recherches dont les retombées bénéficient aux produits plus courants. Et

même si cela implique des budgets conséquents, Michelin a l’intention se développer par un

plan de réduction de coûts d’ici 2010.

Question n°2 :

Un Domaine d’Activités Stratégiques (DAS) est une sous partie de l'entreprise qui correspond

à une combinaison spécifique de facteur clés succès. Le découpage d'une organisation en

DAS se nomme segmentation stratégique. Elle est complexe à mener car elle est subjective.

En effet, il faut regrouper des activités suffisamment homogènes pour qu'elles aient les mêmes

facteurs clés succès.

Ainsi les DAS que nous sommes en mesures de définir sont :

 Les pneumatiques qui se décomposent en produits

 Le tourisme et la navigation (cartes, guides de voyage, GPS)

 Les produits dérivés : les produits life style (vêtements et chaussures de sports, ainsi

que les accessoires pour les automobiles et les cycles)

Question n°3 :

Dans chaque DAS où l’entreprise est présente, elle doit s’assurer un avantage compétitif. Or,

la stratégie générique permet d’obtenir et de bâtir un avantage concurrentiel. On se positionne

soit en termes de coûts soit en termes de qualité, de création de valeur.

Il existe 3 formes de stratégies génériques :

 La différenciation

 Domination par les coûts

 Concentration ou focalisation

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Les 2 stratégies génériques retenues par Michelin sont:

 La différenciation

Acteur global présent sur tous les marchés du pneu, Michelin a pour but d’être le leader du

pneumatique et de l’aide à la mobilité par sa capacité d’innovation. Michelin s’attache à être

performant dans la durée. Pour cela il attache beaucoup d’importance à offrir à ses clients

toujours plus de qualité et de performances, d’ailleurs la R&D du Groupe est la première au

monde dans son domaine. Il y a un effort continu en R&D à hauteur de 3.6% des ventes nettes

en 2006 soit 591 millions d’euros. La satisfaction des clients passe également par :

 L’importante couverture géographique qui permet à Michelin de répondre aux attentes

de ses clients ;

 Il est le partenaire de tous les constructeurs car il est présent dans tous les circuits de

distribution;

 Il conseille et accompagne les conducteurs avec des cartes et guides, des services

numériques d’aide à la mobilité.

 Domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts revient à maîtriser de bout en bout le processus de

production de son produit, optimiser les relations avec ses fournisseurs et sa chaîne logistique,

afin de réduire au maximum le prix de revient du produit pour pouvoir le vendre à un prix

permettant une marge suffisante sur la vente de celui-ci.

 Michelin travaille en permanence à améliorer sa productivité et son efficacité ;

 L’un des objectifs du Groupe est de réaliser une marge d’exploitation de 10 % en

moyenne de cycle, de dégager un cash-flow positif et une performance économique

supérieure au coût des capitaux employés ;

 Des actions de réduction des coûts ont été prévues d’ici 2010.

Question n°4 :

Entre stratégie de différenciation et stratégie de domination par les coûts, Michelin a-t-il

fait le bon choix compte tenu de la structure du groupe ?

La mission essentielle du groupe est de contribuer au progrès de la mobilité des biens et des

personnes en facilitant la liberté, la sécurité, l’efficacité, et aussi le plaisir de se déplacer.

Ayant une structure de coûts défavorables, Michelin s’appuie sur sa capacité d’innovation, sur

la qualité de ses services ainsi que sur la force de ses marques. En effet, pour gonfler ses

ventes, Michelin jongle avec ses sous-marques. Une stratégie qui lui permet de conquérir de

nouveaux marchés sans entamer sa notoriété. Au moment où tous les industriels concentrent

leurs efforts sur un portefeuille de marques de plus en plus resserré, Michelin véhicule les

siennes d'un continent à l'autre. Cette stratégie menée par Michelin pourrait sembler illogique

mais c’est justement le contraire. Elle se diffuse peu à peu en Europe et sert de base à la

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concurrence que font l’Amérique latine et la Chine. La face cachée de Bibendum constitue en

fait son atout majeur de croissance.

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