Diagnostic Stratégique De L'entreprise King Jouet

MANAGEMENT

Diagnostic stratégique de l’entreprise

P1- Analyse de l’environnement de l’entreprise : diagnostic externe

Quelque soit la taille de l’E, celle-ci doit, pour mettre en place sa stratégie, établir au préalable.

Permet de définir son champ d’action

Permet de déterminer les ressources disponibles afin d’acquérir pour pouvoir bénéficier d’un avantage concurrentiel qui assurera sa pérennité.

La mise en œuvre de cela s’appuie à la fois sur :

- Analyse externe et interne

- Sur des outils

- Sur l’entreprise dans sa globalité, ou sur ses Domaine.Activité.Stratégique.

-

A- Le diagnostic global de l’environnement

1. Le modèle PESTEL, outil d’analyse du macro-environnement

Permet de mettre en exergue les contraintes et les opportunités de l’environnement

(Doc 1)

Remarque N°1

Construire PESTEL ce n’est pas recenser des exemples dans les six domaines mais c’est de chercher l’influence positive ou négative de six domaine dans l’entreprise.

Remarque N°2

Attention dans PESTEL vous ne devais jamais parler de l’entreprise !!

Remarque N°3

Cette méthode doit être utilisée pour prévoir l’impact du futur des facteurs environnementaux.

Doc 2 : King Jouet s’implante en Chine

Q1 : Développement de King Jouet en Chine

Politique : aucune information dans le document

Economique : cf slide suivant

Social : cf slide suivant

Technologique : aucune information dans le document

Ecologique : aucune information

Légal : slide suivant

 Environnement économique :

Même si la Chine a un panier moyen < à celuide l’europe, à terme, elle deviendra le 1er consommateur de jouets au monde. Possibilité de s’installer dans les galeries d’hypermarchés

 Environnement socio :

La chine compte 320 millions d’habitants de moins de 14ans, soit 10% de la population mondiale.

 Environnement légal :

Normes et droit du travail peu contraignants, le fait que les points de vente en Chine seront ouverts 7jrs/7 toute l’année, constitue un atout.

Q2 : Menace de l’environnement global ?

. Cette question nous permet de mettre en exergue que l’environnement global comporte, outre l’économie, le droit et l’aspect démographique (socio), d’autres variables susceptibles d’agir sur l’entreprise King Jouet.

. Ex : environnement politique : peut constituer une menace pour les entreprises étrangères, la volonté des autorités chinoises étant de favoriser les entreprises nationales ou de pénaliser les entreprises étrangers (problèmes des droits de l’homme en Chine véhiculé pour certains Etats)  peut remettre en cause la position concurrentielle de King Jouet.

. Dans tous les cas une entreprise étrangère ne pourra s’installer en Chine qu’avec un partenaire Chinois

2. Les prolongements

Cette méthode peut être utilisée pour prévoir les décisions stratégiques structurelles, telles que les impacts liés aux innovations technologiques, aux délocalisations des activités, aux subventions ou aides financières des gouvernements…

Remarque :

Il existe des outils pour les entreprises puissent se préparer ou prendre en compte ces changements structurels tels que : les scénarios

= représentations plausibles des différents futurs envisageables (ex ventes sur internet on ne sait pas comment cela va évoluer, ex : industries du pétrole, on ne sait pas comment l’offre et la demande vont évoluer)

 Les entreprises font donc des simulations en fonction de différents critères (si  prix, alors… Di demande se modifie se modifie (consommateur caméléon alors…)

B. Diagnostic par DAS

Lorsqu’une entreprise dispose de multi-activités, il convient de développer une analyse par activité.

. Ce sont les travaux de Michael PORTER publiés en 1980 qui ont permis d’approfondir l’analyse selon les secteurs donnés de l’entreprise.

. Le diagnostic par domaine permet à l’entreprise de mettre en évidence l’avantage concurrentiel dans un secteur d’activité précis.

1. L’analyse des forces concurrentielles du marché

PORTER prend en compte 5 forces, 5 facteurs pour définir la structure de l’environnement sectoriel dans lequel évolue l’entreprise

DOC 4 : Les 5 forces concurrentielles de Porter :

 Produits de substitution

(Concurrence rail/ avion pour Paris-Marseille)

 Pouvoir négociation avec les Fournisseurs

(Importance du client dans CA du Fournisseur => négociation +++, importance des MDD)

 Pouvoir de négociation avec les clients

(+ quantités commandées importantes + pouvoir négociation importantes)

 Intensité concurrentielle du secteur

(Dépend de la taille des entreprises concurrentielle, du nombre)

 Nouveaux entrants (barrière entrée)

Risque d’apparition de nouveaux concurrent agit sur stratégie d’où pour limiter mise en place de barrières

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