Comité d'entreprise

C’est donc à partir de cette toile de fond que le comité présente maintenant les bases de sa réflexion sur les défis que doivent et devront affronter les organisations québécoises. Le comité a identifié trois grands défis : 1) trouver un équilibre entre efficacité et équité en matière de relations du travail et de gestion des ressources humaines, 2) mobiliser les ressources humaines, 3) retenir et attirer une main-d’œuvre qualifiée. Les professionnels membres de l’Ordre sont les plus à même d’aider les organisations à affronter ces défis.

2.1 Trouver un équilibre entre efficacité et équité

Au-delà des défis posés par la conjoncture, les relations du travail et la gestion des ressources humaines, de par leur nature même, doivent répondre à un impératif constant : trouver un équilibre entre le besoin d’efficacité des organisations et les besoins d’équité exprimés par les travailleurs et les travailleuses.

Les conceptions de l’efficacité organisationnelle soulèvent un certain questionnement. Qu’est-ce que l’efficacité? Est-ce la productivité? La rentabilité? La durée de vie de l’organisation? L’efficacité est un concept plus large que ces perspectives essentiellement financières. L’efficacité organisationnelle englobe, certes, une conception économique (performance financière), mais elle comporte aussi des dimensions sociale (le climat organisationnel), systémique (l’adaptation de l’organisation à son environnement, la croissance, la qualité) et politique (responsabilité sociale, légitimité de l’organisation. L’importance accordée à chacune de ces facettes de la performance diffère généralement selon l’acteur considéré dans l’organisation : les propriétaires (actionnaires), la clientèle, les gestionnaires et les employés. L’efficacité ne saurait être optimale ni durer sans une prise en compte de chacune des quatre facettes de l’efficacité. Par exemple, selon Barbash (1989), la poursuite de la performance dans une perspective à court terme de maximisation des profits, sans tenir compte de la dimension sociale de la performance, peut avoir un effet contraire à celui qui est recherché, par exemple, une démotivation des individus à atteindre les objectifs organisationnels.

Quant à l’équité, Meltz (1989) la définit dans les termes suivants : un traitement juste des êtres humains sur un lieu de travail, c’est-à-dire dénué d’arbitraire, de discrimination et de favoritisme. L’employé évalue l’équité de son traitement en comparant sa situation de travail à celle de ses collègues de même qu’à celles des personnes travaillant dans des organisations comparables. Il évaluera également si le traitement qu’il reçoit est équitable par rapport à l’effort qu’il fournit. La littérature spécialisée montre de façon éloquente que la perception d’être traité équitablement produit des effets positifs sur le rendement des employés et, par conséquent, sur les résultats organisationnels (Gunderson, 2002).

Devant ces constats, est-il possible de trouver un juste équilibre entre ces deux notions? L’une va-t-elle à l’encontre de l’autre ou peuvent-elles être considérées comme complémentaires? En fait, quatre éléments semblent essentiels afin de permettre une contribution maximale des individus à l’efficacité organisationnelle et de créer un sentiment d’équité chez les employés (Barbash, 1989) : 1) une justice (ex. : par un processus formel de résolution des conflits); 2) une voix (ex. : par la participation à la prise de décisions ou la négociation collective); 3) une sécurité (ex. : par des règles de travail; 4) un design d’emploi qui est conséquent avec la technologie, l’organisation et les besoins du travailleur.

Il est clair que la recherche d’équilibre entre efficacité et équité représente un défi important pour les organisations. En tant que spécialistes de l’équité dans les organisations, les professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations du travail sont particulièrement interpellés par ce défi. Au quotidien, cela implique de mettre à profit cette expertise dans la quête de recherche de performance de l’organisation tout en contrebalançant ces manifestations extrêmes et ses effets parfois néfastes sur les employés.

Bref rappel sur l’équilibre entre efficacité et équité

•La performance organisationnelle comporte des facettes économique, sociale, systémique et politique.

•Les principaux acteurs sont les propriétaires, les clients, les gestionnaires et les employés.

•L’équité est un traitement juste des êtres humains sur un lieu de travail.

•Un traitement équitable influence positivement le rendement des employés.

2.2 Mobiliser, mobiliser et mobiliser!

Le contexte québécois a certes évolué depuis le rapport de 1992 Relations du travail : Nouvelles pratiques. Malgré tout, pour le comité, l’un des grands thèmes de ce rapport demeure plus que jamais d’actualité : la mobilisation. Pour parvenir à mobiliser les employés, les organisations doivent mettre en place des pratiques de base : partager l’information, améliorer les compétences des employés, encourager la participation des employés et des syndicats et le partage des bénéfices.

2.2.1 Partage de l’information

Le partage de l’information consiste à établir des lignes de communication dans l’organisation et diffuser l’information concernant l’entreprise, le personnel et l’environnement. Mais de quelle information est-il question? Il y a d’abord l’information contractuelle se rapportant au contrat de travail (individuel ou collectif) régissant les conditions de travail d’un employé (ex. : salaires, avantages sociaux privés et publics, horaire de travail, règles relatives aux affectations, règles et mesures disciplinaire, pratiques de gestion des ressources humaines, etc.). Il y a aussi l’information fonctionnelle qui concerne les tâches ou les opérations à accomplir par un employé dans un poste de travail donné (ex. : description de la tâche, information technique liée aux instruments utilisés et méthodes de production, à la santé et à la sécurité, au rendement, etc.). Finalement, il y a l’information périfonctionnelle qui permet de donner un sens

...