Casinos du Québec

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Feuille d’identité

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Les deux dernières décennies ont vu se multiplier les maisons de jeux à un rythme effarent dans le nord-est du continent américain. La concurrence n'a jamais été aussi forte dans cette industrie et le nombre d'état ou de province légalisant le jeu sur leur territoire a augmenté considérablement. La société des casinos du Québec (SCQ) existe depuis plus de vingt ans et elle a dû composé avec cette montée de la concurrence tout au long de son existence ainsi qu'avec plein d'autres contraintes, que plusieurs de ses concurrents, n'ont pas à faire face. J'ai choisi cette organisation, car je travaille pour cette dernière depuis bientôt treize ans et que je suis en bonne position pour en effectuer une analyse stratégique. De plus, comme plusieurs autres société d'État, nous sommes surveillés constamment par la population en général, les médias, la régie des courses et des jeux et bien sûr par le gouvernement. Je trouvais donc important de pouvoir relativiser toutes les critiques que nous entendons jour après jour et qui sont en général basées sur des préjugés, des émotions et de la désinformation plutôt que sur des faits. À la SCQ, le plan stratégique est la prérogative de la haute direction de la société et des directeurs généraux de chaque établissement. (Casino de Montréal, Charlevoix, Lac-Leamy et Mont-Tremblant) Ce dernier est ensuite divulgué aux cadres supérieurs de chaque établissement. Les cadres supérieurs ont ensuite la tâche de le communiquer à leurs cadres intermédiaires et de premier niveau pour ensuite le promouvoir auprès des employés lors de réunion ou d'autres forums permettant un échange direct avec les employés. Bien que les décisions se prennent en haut lieu, les niveaux hiérarchiques inférieurs de l'entreprise ont la possibilité de communiquer avec le haut de la pyramide pour pouvoir influer sur la façon d'appliquer ces stratégies, car chaque établissement a sa propre réalité. Bref, chaque casino n'a pas de pouvoir de décision en tant que tel, mais il possède un pouvoir d'influence qui peut influer sur les façons de faire qui peuvent différer quelque peu d'un point de service à l'autre.        

Domaine et histoire de l'organisation :

Depuis sa création, quelles cheminements les casinos du Québec ont-il dû effectuer?

Quelle est le domaine d'activités des casinos du Québec? Est-ce que ces derniers sont présents dans plus qu'un domaine d'activités?

L'environnement et la concurrence :

Dans quelles situations économique, démographique, politique et sociale se trouvent la société des casinos du Québec?

Quels sont les concurrents directs et indirects de l'organisation?

Quel est le stade évolutif de l'industrie des jeux de hasard?

Quelle est l'importance de la responsabilité sociale pour la SCQ et quelles façons utilisent-elle pour y arriver?

Les compétences stratégiques :

Sur quelles compétences les casinos du Québec peuvent-elles compter pour tenter de se dégager un avantages concurrentielles?  

Dans la situation de décroissance actuelle, quelles façons l'organisation utilisent-elles pour préserver ces avantages?

Histoire et domaines d'activités de l'organisation

        Lorsque nous regardons la société des casinos du Québec (SCQ) depuis sa création, en 1992 par le gouvernement du Québec, nous pouvons constater que sa mission est resté la même : «La SCQ a pour mission d'assurer la gestion et le développement des casinos du Québec ainsi que de faire de ceux-ci une attraction touristique en proposant aux différentes clientèles une expérience unique de jeu et de divertissement grâce à l'innovation, à la diversité de l'offre, et à un service à la clientèle hors pair et chaleureux. À titre de filiale de la société d'État, la SCQ administre ses activités dans l'ordre et la mesure. »(SCQ, 2014) Cependant, elle a dû  réajuster sa vision au fil du temps pour faire face aux défis qui se présentaient à elle. En effet, depuis les dix dernières années la SCQ a révisé sa vision de l'avenir régulièrement, en 2004 elle désirait :«Devenir une attraction touristique majeure en Amérique du Nord.»(Poisson, 2013) Alors qu'en 2013 la SCQ voulait : «Devenir, dans le marché de concurrence immédiate, les meilleurs casinos en ce qui a trait au service à la clientèle, tout en offrant une expérience de divertissement sans pareil qui s’appuie sur des jeux qui se démarquent par l’innovation et la diversité.»(Poisson, 2013)  Durant cette période, un événement majeur à forcer la main de la SCQ soit «l'abandon du projet récréotouristique du Bassin Peel pour le Casino de Montréal.»(Poisson, 2013) Ce projet se voulait être un tournant pour pouvoir réaliser la vision de 2004, mais malheureusement la SCQ a dû mettre le projet au rebut, nous verrons les raisons ultérieurement.  La mise au rencart de cet important projet à forcer la SCQ à se repositionner autrement, passant d'une approche visant le marché nord-américain dans son ensemble vers un marché plus concentré au nord-est du continent américain, et ce, en adoptant «un positionnement de service à la clientèle»(Poisson, 2013) pour se différencier des autres organisations présentes dans l'industrie dans laquelle elle se rattache.

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