Cas d'entreprise Smectane

I Analyse de la situation de l’entreprise :

1.Lors de sa création après la guerre, l’entreprise a adoptée une stratégie de spécialisation en produisant des médicaments composés à base de plantes. Puis, le chiffre d’affaire étant en croissance SMECTANTE a décidé de s’étendre à l’international en s’implantant dans les pays étrangés. Elle se dirige donc vers une structure divisionnaire.

Face à une concurrence de plus en plus forte dans les années 1970-1980, l’entreprise va développer un investissement dans un laboratoire de recherche en France. Mais l’arrivé d’un nouveau dirigeant va mettre fin à cette croissance et susciter de nombreux bouleversements, notamment dans l’acquisition de laboratoires Américains dans le domaine des biotechnologies.

2. D’après le cycle de Greiner, on s’aperçoit que Smectane traverse différentes crises comme :

- Une crise de leadership qui a crée des tensions entre les différents styles de directions : Celle actuelle à l’anglo-saxonne et l’ancienne de la famille Moulin.

- Une crise de contrôle causée par les méthodes anglo-saxonne instaurées par H.Belidad et les désaccords crée au sein de l’entreprise.

II Identification du problème de management :

3. Le problème de management est du à l’évolution de l’entreprise vers un style de direction anglo-saxon. Les cadres de l’entreprise habitués à une direction française à l’ancienne on eu des difficultés à s’adapter aux changements, et ont menacé de faire grève.

4. Cette situation illustre parfaitement l’analyse développée par Crozier car en effet, le changement a été trop rapide et les salariés on réagit avec inquiétude et crainte faisant preuve de résistance en voulant faire grève.

III Proposition de solutions :

5. D’après la ressource, un changement doit être effectué en plusieurs étapes, ce que n’a pas fait Henri Bélidal. En effet, le changement est souvent accueilli par la crainte, la confrontation. Mais il est important par la suite de déterminer les intentions et les partager avec les autres (clarification), puis de réévaluer les objectifs et expérimenter de nouvelles alternatives (cristallisation). Le changement doit pouvoir intérioriser un nouvel état d’esprit. Le dirigeant se doit d’accompagner le changement en se montrant ferme puis expliquer les raisons de ce changement, en étant ouvert, et en insistant sur les avantages. Il doit accompagner les salariés afin de les aidés à franchir ce changement dans de bonnes conditions.

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