Cas d'entreprise Florette

1) Stratégie d’internationalisation du groupe :

- L’entreprise Florette s’est d’abord développée sur son marché domestique : la France. En effet, l’entreprise s’est appuyée dans un 1er temps sur son site historique de production (Lessay – Normandie) puis, au début des années 90, une deuxième usine a été ouverte en France (l’Isle sur la Sorgue – Vaucluse).

- L’entreprise se dirige, dans un premier temps et assez naturellement, vers des pays proches de la France : la Grande-Bretagne et les pays du Benelux. Très vite la Grande-Bretagne, un marché très mature pour ce type de produits, dégage un chiffre d’affaires suffisamment important (près de 100 millions de francs en 1998) pour que le groupe décide d’ouvrir en 1999 une 3ème usine à Lichfield, à coté de Birmingham.

- Puis, par croissance externe en 2001, le groupe s’implante en Espagne en rachetant le groupe Vega Mayor. Il acquiert ainsi un 4ème site de production au Sud de Pampelune. 

- La mise en route en 2004 du site de Cambrai (Région Nord-Pas-de-Calais) a constitué une étape importante dans le développement européen du groupe. Le choix de cette localisation a été hautement stratégique : il a permis au niveau logistique de se rapprocher des 70 millions de consommateurs d’Europe du Nord.

- Dès lors l’internationalisation va s’accélérer : 2005 l’Italie, 2007 la Suisse. Dans le même temps, le groupe va conforter sa position sur ses marchés internationaux : rachat en 2008 de Tallo Verde - concurrent espagnol direct avec un CA de 18 millions d'euros ; puis, en 2009, rachat de la société britannique Salad’s To Go (spécialiste de la salade fraîche prêt à l'emploi sur le marché des MDD avec un CA de 33,3 millions d'euros). Aujourd’hui le groupe compte 11 sites de fabrication et de conditionnement répartis en Europe : France (4), Royaume Uni (2), Espagne (3), Italie (1), Suisse (1).

2) Stratégie de marketing internationale :

- L’appartenance de Florette au groupe coopératif Agrial1 est un facteur de différenciation important. Ce positionnement amont permet une meilleure maîtrise de la qualité du produit, du coût matière, de la gestion des flux en fonction des aléas climatiques. Florette peut en outre s’appuyer sur son réseau d’agriculteurs adhérents pour tester le développement de la production de produits nouveaux (jeunes pousses, mâche…).  

L’adaptation aux goûts des consommateurs est également un élément central du succès de l’entreprise. En effet, on ne mange pas partout en Europe la même salade, ni dans les mêmes quantités ni au même moment. En termes de marketing international, tous les produits sont commercialisés sous l’unique marque Florette mais la consommatrice française se contente toujours de sachets proposant une salade et une seule, l’acheteuse anglaise préfère elle, les mélanges et les crudités mixtes aux allures plus élaborées. En Espagne et au Portugal, ce sont les épinards et les blettes, largement boudés par les marchés d’Europe du Nord qui sont plébiscités.

- Pour réussir, il était également important d’assurer la cohérence entre les modalités d’internationalisation de l’entreprise, sa stratégie

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