Cas d'entreprise Ferro

Cas ferro

1- Analyse de la situation de l’entreprise

Pour Joseph Schumpeter, un entrepreneur est un agent économique dont la fonction est d’exécuter de nouvelles combinaisons de production qui correspondent à de nouveaux objets de consommation, de nouvelles méthodes de production, de nouveaux marchés ou de nouveaux types d’organisation industrielle. .

L’entreprise Ferro, évolue sur un marché très concurrentiel notamment une concurrence des pays émergents. L’entreprise Ferro espère alors garder la place de leader sur le marché en investissant dans un laboratoire de pointe et mêlant ainsi 3 équipes aux entités différentes dans le même laboratoire (une équipe chargée de produire à « flux tendus » dans l’urgence, une autre chargée de produire des commandes plus spécifiques à la demande du client sur un temps plus long et enfin une autre équipe  « Recherche&Développement » chargée de trouver de nouveaux produits, de nouvelles stratégies afin de garder sa position de leader et d’affirmer son image de « précurseur » en matière d’innovation.

Ferro est une entreprise basée à Saint Dizier depuis 1934. Elle se situe dans le secteur de la chimie, son activité est la fabrication de produits pour le revêtement d’équipements ménagers. Elle a 185 salariés, son capital est de 3 210 000 €.

Elle est l’un des deux sites en France de Ferro Corporation qui est une entreprise américaine dont le siège social se trouve à Cleveland.

Le groupe Ferro œuvre dans 3 secteurs, l’usine de Saint Dizier n’est spécialisée que dans une de ces divisions, la chimie inorganique.

Ferro à Saint Dizier est un site stratégique du groupe du fait de l’importance de son service R&D et de sa spécialisation dans les produits de niche. Ils ont mis en place deux nouveaux types de métaux pour concurrencer le téflon, l’inox. Les premiers permettront la fabrication de poêles, les deuxièmes servent au revêtement de tuiles et les troisièmes sont utilisés comme colorant.

L’entreprise Ferro a mis en place un nouveau slogan «  gagner de l’intérieur ». Pour conforter son image en terme d’innovation et de relation avec ses clients elle va ouvrir un nouveau laboratoire ayant pour but d’être la vitrine du groupe tant en matière d’innovation, de qualité, de prévention.

Au sein de ce laboratoire il y aura 3 équipes :

« Contrôle », « Technical Support », « Recherche et Développement »

L’entreprise opte donc pour une structure de projet. Dans cette organisation, les acteurs projet sont souvent réunis sur un même lieu géographique. Des spécialistes de différentes disciplines travaillent ensemble dans un groupe projet « trois équipes vont désormais devoir partager des espaces communs organisés dans une logique modulaire »

La structure de Ferro est une structure fonctionnelle car les tâches sont regroupées de manière cohérente en activités spécialisées qui constituent des fonctions distinctes : R&D (fonction stratégique), Support technique et Contrôle (Fonction technique et qualité)

Les caractéristiques principales de cette structure sont :

- un regroupement cohérent de tâches par fonctions ou unités distinctes ;

- une coordination des fonctions ou des unités par le sommet hiérarchique ;

- des instructions formelles et des procédures strictes ;

- une communication formelle ascendante et descendante ;

- un contrôle du respect des procédures ;

- un partage des responsabilités délimitées dans le cadre des fonctions.

→ Fonctions spécialisées, indépendantes et formalisées (organigramme simple et clair), risque de faible communication transversale d’où l’idée de regrouper les trois fonctions dans un même laboratoire pour faciliter la communication.

2) Le cœur de métier de l’entreprise Ferro est la production des émaux. L’émail permet (mélangé avec d’autres matières premières et minérales) la fabrication de four pyrolytiques ou de structures en acier ou en fonte ou encore des chauffes-eaux, revêtement de tuiles verrerie de table

Mintzberg définit 5 mécanismes de coordination :

-l’ajustement mutuel : coordination du travail par simple communication informelle,

- la supervision directe : mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres,

- la standardisation des procédés : le contenu du travail est spécifié ou programmé (ex : mode d’emploi, gamme de fabrication),

-la standardisation des résultats : par exemple, spécification des dimensions du produit ou de la performance à atteindre,

-la standardisation des qualifications : spécification de la formation de celui qui exécute le travail.

Dans le cas Ferro, on se trouve dans une standardisation des procédés, il est donc dans ce contexte très difficile d’innover et de réagir assez rapidement à un bouleversement de l’environnement.

Les mécanismes de coordination utilisés chez Ferro sont :

- La standardisation des qualifications : en effet, les trois fonctions bien distinctes exigent des qualifications par domaine de la part des salariés.

- La standardisation des procédés : Les émaux fabriqués servent ensuite à fabriquer trois matières : les métaux, la céramique et le verre. Cela implique de suivre des procédures strictes de fabrication

3) Pour Mintzberg, les facteurs de contingences (age, taille,système technique, environnement et relations de pouvoirs) influent sur la structure.

Les déterminants du choix de la structure de Ferro sont:

En interne :

-Sa taille : Ferro est une PME qui emploie 185 salariés, c’est donc une entreprise de grande taille et qui nécessite donc une

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