Brasserie K

Introduction

Les composantes de ce rapport présentent l’information recueillie sur l’étude de cas de la brasserie K de Montréal. L’analyse de la situation trace un portrait de l’organisation interne et externe de l’entreprise afin de déceler les causes de problèmes et de décider des actions à prendre pour mettre en place les solutions. Le but ultime de cette démarche est de proposer des solutions afin et faire en sorte d’améliorer le climat de travail ainsi que les relations de travail au département de l’embouteillage. Les données recueillies sont aussi basées sur les informations reçues des travailleurs impliqués et d’un rapport préliminaire ayant été effectué par une équipe de chercheurs mais n’ayant pas vu jour. Une analyse des solutions proposées permettra de choisir la meilleure solution possible. 

1. Analyse de la situation

1.1. Environnement interne

Le département de l’embouteillage a fait l’étude de plusieurs dossiers précédents dont l’implantation d’équipes de travailleurs autonomes, un projet de développement de ressources humaines et il ne semble pas y avoir eu de suite dans aucun des dossiers. Le climat de travail est lourd et les problèmes persistent.

1.1.1. Culture organisationnelle : La culture autocratique de l’entreprise se relève un facteur important de la conduite du changement. C’est une culture fermée où le pouvoir s’exprime du haut vers le bas. Il n’y a aucun code de conduite standardisé comportant des critères objectifs de rendement. La mission, la vision, les objectifs n’ont pas été clairement définis et ne sont pas partager à l’ensemble des travailleurs. Les travailleurs n’ont aucune identité, aucun sentiment d’appartenance. Les valeurs actuelles de l’entreprise sont l’atteinte de résultats, la vitalité de la production et la simplicité des modes d’action.

1.1.2. Fonctions : La brasserie K est une organisation de nature classique et son mode de fonctionnement est très hiérarchisé, voir l’organigramme (annexe 1). L’entreprise comporte un département de ressources humaines, marketing, finances, production et vente. Elle est divisée en 3 grandes subdivisions qui sont le département de brassage, de fermentation et vieillissement et le département d’embouteillage et d’envoi sur le marché. Elle embauche 450 employés, environ 150 à 200 sont temporaires. Les quarts de travail s’effectuent de jour, soir et nuit. Une convention collective régit la gestion des ressources humaines.

1.1.3. Intervenants :

• La haute direction manque de visibilité dans l’entreprise, selon les données recueillies, les patrons sont vus que lorsqu’il y a des problèmes, ils font des plans et projets et ne viennent jamais voir ce qui se passe dans l’usine.

• La gestion est de style très autoritaire, système de punition en affectant les travailleurs aux postes considérés pénibles, menaces, surveillance excessive. Les problèmes ressentis par la direction se retrouve spécifiquement où les travailleurs sont directement affectés par les changements, soit le département de l’embouteillage.

• Les travailleurs ont le sentiment d’être bien payé mais font un travail monotone, répétitif et non valorisant. Ils ne sentent aucun sentiment d’appartenance à l’entreprise. Les problèmes de climat de travail et relations de travail ressentis par la direction se retrouve spécifiquement où les travailleurs sont directement affectés par les changements, soit le département de l’embouteillage.

1.2. Environnement externe

Le marché de la bière au Québec et au Canada a connu des moments difficiles à cause de la stabilisation de la consommation, l’augmentation de la concurrence entre les producteurs et la libération des échanges commerciaux avec les États-Unis. Depuis quelques années, la vive concurrence du marché a permis au consommateur d’exiger des produits de qualité et de diversité. Pour ce faire la brasserie K a dû innover et un plan d’action fut conçu et adopté par le comité national. De nouveaux équipements ont été destinés au département de l’embouteillage. Les travailleurs n’ont pas participés à ces changements et n’ont pas eu la formation prévue à cet effet. Les travailleurs considèrent que l’ensemble des installations sont dangereuses et la circulation y est devenue plus difficile qu’avant. L’entreprise consacre une part de ses ressources à l’engagement social en investissant dans certains secteurs ou commanditant certaines équipes sportives. Le marché est difficile avec l’arrivée de nouveaux concurrents et d’une gamme en constante évolution de nouveaux produits.

1.3. Autres facteurs

Certains facteurs internes de contingence tels que l’aspect générationnel pose un défi aux gestionnaires. Le sens de l’engagement des jeunes est différent de ce qu’il était il y a 10 ans. Les griefs ont augmenté. Il y a beaucoup de résistance aux changements. L’entreprise est en pleine expansion et projette de faire la commercialisation avec les États-unis, ce qui apporte d’importants défis à relever.

2. Diagnostic de la situation

Malgré la mise en place de stratégies d’innovation que l’entreprise démontre en faisant des modifications technologiques, en achetant de nouveaux équipements, en embauchant une nouvelle gestion, les résultats souhaités ne sont pas encore tangibles. Les données recueillies au niveau de la direction, de

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