AviroFab cas

FEUILLE D’IDENTITÉ

QUESTION 1

AviroFab est présentement dans sa phase de croissance car elle existe depuis quelques années. "Nouvel acteur dans l’industrie de l’aéronautique et de l’aérospatiale depuis 2008", Il prévoit développer et mettre en marché un nouveau produit. Cette organisation est située en banlieue d’Ottawa et elle est considérée comme une petite entreprise avec les 45 employés qui y travaillent. Ses principaux concurrents sont les compagnies Thales, Airbus et Dassault Aviation.

À ce stade, AviroFab est limité dans son embauche, ses dépenses de recherche et développement et il se doit d’obtenir un financement récurrent afin de palier à ses dépenses futures pour son nouveau produit. Le cycle de vie et la taille d’AviroFab peut lui nuire à recruter des employés qualifiés. En étant une petite entreprise, elle est limitée dans sa rémunération fixe et "elle sait aussi que les salaires et les autres conditions de rémunération de ce secteur d’activité, dans lequel les industries tendent à utiliser de nouvelles technologies, se situent bien au-dessus de ce qu’une petite entreprise en croissance comme AviroFab est en mesure de payer actuellement."  De ce fait, elle peut remédier à cette lacune avec de la formation continue, du perfectionnement au travail, un aménagement flexible des horaires et un régime de rémunération variable à long terme afin de recruter de nouveaux employés et aussi de retenir les employés clés qui sont déjà à son emploi.

 L’environnement concurrentiel d’AviroFab se rapporte aux autres compagnies qui offres des produits similaires mais pas tout à fait semblables en ce qui a trait au nouveau produit qu’il veut mettre en marché. Du fait que ces compagnies sont situées au Canada, mais que la principale concurrence est restreinte à celles-ci, particulièrement dans ce pays et qu’elles n’offrent pas vraiment le même produit, nous pouvons penser qu’il y a une portion du marché canadien qui peut être récupérée par AviroFab. Même si celui-ci a une politique salariale à la remorque du marché, il peut accorder une plus grande importance à la portion variable de la rémunération qu’à la portion fixe afin d’offrir des avantages autres que pécuniaires, faire sa place en tant qu’employeur de renom dans ce domaine et ainsi aller recruter des employés de qualité.

La localisation d’AviroFab a un effet sur la rémunération versée et sur les modes de rémunération favorisées par l’entreprise. Du fait que celui-ci soit situé en banlieue d’Ottawa peut amener des écarts considérables entre les salaires offerts dans ce domaine. Pour un emploi similaire, les écarts peuvent être énormes du fait qu’une organisation soit située près des grands centres urbains ou non. Plus les compagnies sont près d’un centre urbain, plus le salaire sera élevé car on aspire à offrir de meilleurs salaires dans les grandes villes que le reste de leur province.

La stratégie d’affaires d’AviroFab repose sur le fait de "percer le marché avec une solution informatique intégré et innovante qui se différencie de ses concurrents par son caractère intégré et ses fonctionnalités. D’obtenir un financement récurrent de partenaires privés et publics pour soutenir ses activités de développement ainsi que les efforts de mise en marché. "De plus , le fait que la compagnie a une connaissance appronfondie de ses clients et des nouvelles innovations sont considérés comme des forces. Dans sa stratégie, elle sait qu’elle devra dénicher rapidement des personnes compétantes capables de mener à bien son projet et cela sans avoir la possibilité de payer autant que les autres industries oeuvrant dans ce secteur. Même si cette entreprise a une politique salariale à la remorque du marché, elle peut réussir sa stratégie grâce à l’intérêt que les futurs candidats portent au nouveau produit, à l’innovation, et aux autres avantages non pécuniaires que celle-ci offre aux employés de qualité.

QUESTION 2

La théorie de contingence se veut être une approche qui facilicite une cohérence avec la stratégie de l’entreprise et les autres aspects de l’organisation comme la gestion des ressources humaines, les stratégies de développement organisationnel et la stratégie d’affaires.

L’alignement horizontal fait en sorte qu’il est une cohérence entre les politiques de gestion de la rémunération et les autres activités de gestion des ressources humaines, de même qu’avec les autres fonctions de gestion de l’entreprise, De ce fait, il y aura possibilité d’avoir plus de transparence dans la communication des informations ainsi que plus de décentralisation dans les décisions.

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