Audit de la fonction GRH

AUDIT DE LA FONCTION GRH

« PROBLEMATIQUE DE LE RECRUTEMENT ET DE LA RETENTION DU PERSONNEL »

1. Cet audit a été effectué dans une entreprise de fabrication et de montage de portes, fenêtres, meuble et armoires de cuisine.

2. Audit de la gestion des ressources humaines

2.1 Rappel des objectifs de l’étude

 Clarifier la problématique de recrutement et de la conservation du personnel dans les entreprises du secteur

 Identifier dans quelle mesure les pratiques en matière de RH influent sur cette problématique

 Identifier des pistes d’intervention pour les unités de production

La démarche proposée comprendra trois étapes principales :

 analyse qualitative sous forme d’entrevues et compilation des pratiques ;

 analyse quantitative sous forme de questionnaire et rapport d’analyse ;

 démarche participative, soit un atelier de planification stratégique.

L’analyse part du constat qu’il existe certaines difficultés pour attirer et retenir la main-d’œuvre requise dans le secteur industriel et que ces difficultés risquent de s’accroître dans le temps. Une étude, tenant compte des variations de taille des unités de production et des situations régionales qui influencent certaines variables, devrait aider à comprendre quels sont les leviers pouvant permettre aux industries et au secteur de minimiser ces difficultés et de favoriser le plein développement du secteur.

Ainsi, avec l’aide de ce diagnostic, nous sommes en mesure de présenter des données qualitatives sur la gestion des ressources humaines dans les entreprises du secteur selon leur taille et leur distribution géographique.

L’analyse de ces données met en évidence des pratiques et des orientations les plus susceptibles de minimiser les difficultés et de contribuer à résoudre ces problèmes.

Egalement nous présentons des données quantitatives sur la situation de la gestion des ressources humaines dans l’industrie. Au-delà des statistiques, il y aura également des données quantitatives sur des perceptions et des opinions des acteurs de l’industrie sur les pratiques ressources humaines.

Finalement, avec une démarche participative sous forme d’atelier de planification stratégique, nous demandons aux participants de s’approprier les résultats de l’étude, de définir des solutions et d’identifier les orientations et les pratiques que la DRH devrait retenir.

2.2 Les trois phases de l’étude

 Phase exploratoire :

Elle comprend 13 études de cas dans les unités de production du secteur.

 Phase d’approfondissement :

Cette phase est composée d’une enquête par questionnaire auprès de 13 employeurs et des syndicats locaux et de quatre « focus groups » avec des employeurs et des travailleurs.

 Phase prospective :

Cette dernière phase se déroule sous forme d’un forum (l’atelier de planification stratégique) avec 26

représentants patronaux et syndicaux.

2.3 Phase exploratoire

13 unités de production visitées sous forme d’étude de cas où on retrouvait :

- Six (06) unités dans l’industrie du meuble résidentiel,

- Cinq (05) dans l’industrie des armoires de cuisine

- Deux (02) dans le secteur des portes et fenêtres.

2.3.1 Constats généraux sur les unités de production lors de la phase exploratoire

 Très grande diversité des produits, des marchés, des modes de gestion et d’organisation du travail

 Place de plus en plus importante aux exportations et à l’automatisation de la production

 Observation de l’importance du réseautage des usines entre elles pour une spécialisation plus

poussée de la production

2.3.2 Constats sur le recrutement et la conservation lors de la phase exploratoire

La plupart des unités de production connaissent des problèmes de recrutement et de conservation :

 pour le personnel de production non qualifié ;

 pour le personnel de production qualifié ;

 pour le personnel administratif et de vente (dans une moindre mesure).

2.3.3 Principales causes des problèmes observés

 La croissance soutenue des unités de production : plus d’efforts pour le personnel, normes de rendement revus à la hausse,

 Les salaires n’ont que peu évolué et les augmentations rares,

 L’effort supplémentaire du personnel n’a pas eu d’impact sur les primes,

 Les conditions de travail sont critiquées par le personnel,

 L’acquisition de nouvelles machines de production n’a pas été accompagnée par la formation des utilisateurs,

 Le travail routinier et peu créatif,

 Le plafonnement professionnel et de salaire pour le personnel,

 Le caractère saisonnier de la production,

 Les écarts entre qualification requise et qualification réelle.

2.3.4 Les pratiques ressources humaines

 Les unités de production embauchent en général du personnel qu’elles forment sur site à leur procédé de fabrication.

 Peu d’unités de production disposent de fiches descriptives de tâches et de profils de compétences.

 Les unités de production ne disposent pas d’outils leur permettant d’effectuer une gestion prévisionnelle des ressources humaines intégrée à leur stratégie

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