Cas distribank

CAS DISTRIBANK

DISTRIBANK est une grande entreprise qui est à l’articulation de deux secteurs d’activité : le transport et la distribution du courrier d’une part, et la logique bancaire d’autre part.

Depuis quelques années, la dimension bancaire a pris un essor inattendu, obligeant l’entreprise à développer de nouvelles compétences internes et à recruter de nouveaux collaborateurs plus expérimentés. L’activité bancaire est très prometteuse en potentiel d’affaires. De plus, l’entreprise bénéficie d’un important capital de sympathie. Toutes les analyses montrent que les clients font preuve d’une fidélité particulière qui ne se rencontre pas dans d’autres sociétés. Toutefois, la concurrence reste très virulente et utilise de nombreux moyens pour atteindre la réputation de DISTRIBANK. L’entreprise a décidé de ne pas laisser son avantage diminuer sans réagir.

Jamais dans l’histoire de l’entreprise les changements n’ont été aussi nombreux et rapides. L’accélération des transformations pose des problèmes au personnel qui n’a pas le temps de s’installer dans une organisation. Une nouvelle lui succède déjà.

DISTRIBANK rencontre une difficulté majeure : regrouper deux secteurs d’activités dans une seule entreprise. Ces secteurs correspondent à des logiques différentes et parfois antagonistes, de l’avis du personnel.

L’entreprise emploie environ 200000 personnes en France et compte 3000 agences qui proposent l’ensemble des services (courrier et banque.)

La Direction Générale de DISTRIBANK a défini une « stratégie gagnante » pour les cinq années à venir. L'entreprise a tout misé sur la qualité des services. L'accueil, la relation, les prestations, l'ergonomie des espaces de vente doivent être modernisés, et correspondre aux attentes de la clientèle. D'importants investissements vont être entrepris pour modifier les agences et former le personnel. Pour réaliser cette mutation, une cible prioritaire a été définie : le Directeur d'Agence. Sa responsabilité se situe entre la direction et les opérationnels. C'est sur lui que repose la principale problématique de l'entreprise : faire coexister deux logiques professionnelles et créer une cohésion d'ensemble qui réponde aux attentes des clients.

Pour l'aider dans sa mission, la Direction Générale a construit un référentiel de management qui précise les « actes managériaux » performants à réaliser. Ce référentiel est en cohérence avec la stratégie axée sur les services. Ainsi, un Directeur d'Agence déroule quotidiennement, avec ses collaborateurs, les « actes managériaux » recommandés par l'entreprise. En fin de semaine, il doit transmettre à sa hiérarchie un compte rendu de ce qui a été réalisé et de ce qu'il reste à faire.

Hiérarchiquement, le Directeur d'Agence dépend d'un Directeur de Zone, lui-même sous la hiérarchie d’un Délégué Régional. Ce dernier a la responsabilité d'une douzaine de directeurs d'agences répartis sur un territoire, dont la superficie varie en fonction de la géographie locale.

Bruno PELLETIER a été recruté il y a six mois, comme Directeur de Zone. Il n’a pas fait sa carrière en gravissant un à un les échelons de la promotion interne comme la plupart de ses collègues. Il est issu de la banque bankaplus: commercial pendant trois ans, il a eu ensuite la responsabilité d’une agence durant cinq ans. Il a quitté la bankaplus  car les perspectives de carrière lui paraissaient faibles.

Son équipe est composée d’une douzaine de Directeurs d'Agences. Il ne les a pas recrutés personnellement. Ils étaient déjà tous en poste à son arrivée et ont perçu son embauche comme un message implicite adressé par la direction : la banque devient la priorité de l'entreprise.

Bruno n'apprécie pas tellement ses collaborateurs qu'il juge trop passifs et trop dépendants de la direction. Ils ne prennent pas assez d'initiatives. Sur un plan managérial, Bruno considère qu'ils n'accompagnent pas assez leurs collaborateurs. Ils ne réussissent pas à faire émerger le potentiel de leurs vendeurs.

Ce matin Bruno a rendez-vous avec son responsable hiérarchique, le directeur régional Martin ZELD.

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Entretien entre Bruno et Martin

Martin : « Bruno, je voulais te rencontrer pour évoquer avec toi les résultats des Directeurs d'Agence de ta zone. Leurs performances managériales ne sont pas à la hauteur de ce qui est attendu par la direction. D'une part, les résultats économiques ne sont pas bons, mais d'autre part ils ne savent pas mobiliser leurs équipes. Toi comme moi, nous savons que les résultats et la mobilisation des équipes sont intimement mêlées.

Bruno : « l'analyse est bonne, je n'ai rien à rajouter. Je fais le même constat. Il faut reprendre les fondamentaux. Jusqu'à présent, ils ont vécu dans du coton. Donne-moi du temps. (Le téléphone sonne) excuse-moi. (Il répond) oui, bien sûr que tu peux modifier ton affichage dans l'agence si ça te paraît plus efficace. Ne me demande plus ce genre de permission. Prends des risques. Engage-toi. Tu verras, les résultats seront au rendez-vous. (Il raccroche) Martin, on n'en parlait justement. Un exemple concret de manque d'initiative. Comment veux-tu qu'il soit reconnu par ses collaborateurs ? Malheureusement, ils sont tous comme ça. Où est leur énergie ? »

Martin : « la direction générale a décidé d'un projet « qualiserve » centré sur l'amélioration de la qualité du service dans les agences. La qualité dépend des collaborateurs mais surtout des Directeurs d'Agences. Tu es le chef de projet sur ta zone. Sur le plan national, tu pourras t'appuyer sur le chef de projet qui a été nommé au siège. La réussite du projet est vitale pour l'entreprise. »

Bruno : « on va enfin secouer le cocotier. Il était temps. Martin, tu connais mon équipe. On est loin de la Dream Team. Eh bien, mes directeurs vont te surprendre. Tu peux commencer à signer les chèques pour les primes de performance. »

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