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Pour Joseph Schumpeter (1883-1950), ses théories mettent en évidence le rôle majeur des innovations et de l’entrepreneur comme facteur de croissance économique), l’entrepreneur est un innovateur en ce sens qu’il est capable de percevoir des opportunités nouvelles. On ne naît pas entrepreneur, on le devient. Pour cela, il faut :

• Un environnement favorable
• Un réel désir d’entreprendre
• Une perspective de réussite

La complémentarité des logiques entrepreneuriale et managériale

        1) La comparaison des deux logiques

        2) Les enjeux de la complémentarité des deux logiques

La logique entrepreneuriale caractérise plutôt les très petites entreprises ou les petites et moyennes entreprises alors que la logique managériale concerne les grandes structures. Les excès de l’une ou de l’autre ne sont pas très favorables ni aux TPE/PME, ni aux grandes entreprises. Celles-ci ont développé un nouveau type de management, ce qu’elles appellent « l’intrapreneuriat » associant les deux logiques.

Pour le courant libéral, la finalité de l’entreprise est le profit. Cette conception a été formulée par l’économiste américain Milton Friedman de la façon suivante : « the business of business is business ».

Pour de nombreux économistes, l’entreprise a aussi une responsabilité vis-à-vis de l’ensemble de ses partenaires :

• Les salariés, en leur accordant des salaires suffisants et en améliorant les conditions de travail
• Les clients en leur garantissant la qualité et la sécurité des produits
• Les fournisseurs en leur garantissant des prix suffisamment rémunérateurs
• La société civile, en contribuant à l’intérêt général par son action et grâce aux impôts versés.

La notion de responsabilité sociétale est désormais liée à la notion d’investissement socialement responsable et à celle de développement durable.

La contingence dans le domaine du management peut être définie comme la dépendance d’une organisation – tant dans ses finalités que dans ses structures – vis-à-vis des différentes variables de son environnement (marché, fournisseurs, pouvoir politique, contexte juridique et social).

Des auteurs comme Peter Drucker ont particulièrement insisté sur le caractère contingent des finalités de l’entreprise. Pour eux, ces dernières dépendent de nombreux facteurs :

• La personnalité des dirigeants et la culture de l’entreprise (ensemble des valeurs partagées par les membres de l’entreprise)
• Les contraintes réglementaires, le rôle de l’Etat étant primordial dans l’imposition des normes sociales ou environnementales
• L’attente de la société civile. Les entreprises sont sensibles aux rapports de force et réagissent aux pressions des syndicats ou des ONG.

Peter Drucker (1909-2005) est un théoricien du mangement. Il a montré l’importance du rôle du manager en mettant en exergue 5 éléments essentiels :

• Fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former les salariés.

Le management stratégique est l’ensemble des actions menées par la direction générale pour assurer la survie et le développement d’une entreprise dans un environnement concurrentiel. Ces actions engagent l’entreprise sur le moyen et le long terme.

Il est classique de distinguer le niveau stratégique, celui des décisions qui engagent l’entreprise à long terme, et le niveau opérationnel, qui est constitué de l’ensemble des décisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixés.

La performance économique

Elle peut être mesurée par de nombreux indicateurs (bénéfice, valeur ajoutée etc). Le plus couramment utilisé est celui de l’economic value added (EVA). Popularisée au milieu des années 1990, l’EVA est un critère opérationnel de mesure de création de valeur.

EVA = bénéfice après impôt – capital investi * taux de rémunération moyen des capitaux investis

Les autres critères de performance

L’objectif de performance sociale est de plus en plus mis en avant par les entreprises. Depuis 1977, la loi oblige les entreprises de plus de 300 salariés à présenter un bilan social. 
Les principales rubriques retenues sont :

• Les effectifs par sexe, âge et par catégorie
• Le niveau des rémunérations
• Le taux de rotation du personnel
• La part de contrats à durée déterminée
• Le nombre d’accidents de travail
• Le nombre de jours de formations pour le personnel
• Le taux d’absentéisme

D’autres entreprises présentent un bilan « sociétal ». Celui-ci comprend des critères liés à l’impact environnemental de l’entreprise, mais aussi à son action pour la promotion des droits de l’homme essentiels ou à des opérations de mécénat dans le domaine culturel.

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