Cas BienBlanche

1- Résumé du contexte :

Une usine d'endive a été rachetée, suite à des difficultés financières, par un groupe

d'aliments surgelés (Aglagla). Le rachat a été motivé par un renforcement de l’implantation du

groupe dans la région et par la diversification de ses activités dans les endives.

L’arrivée des nouveaux actionnaires entraine du changement : diversification de la

production à l’usine, changement de l’équipe de direction, mises en place de plans : un plan de

productivité, un plan de sauvegarde de l’emploi et un plan de départ volontaire dans les services

administratifs, pour atteindre la rentabilité sous 3 ans. L’ancienne direction est en partie conservée.

L’usine est ainsi réorientée vers les plats cuisinés avec l’ouverture d’un atelier dédié. Cette

ouverture s’accompagne de la réduction de moitié de la taille de l’atelier Endives.

Le personnel de l’atelier Endives est principalement féminin, fortement syndiqué (CGT) et

expérimenté (15ans d’ancienneté en moyenne). L’effectif total est de 320 personnes. Le résultat net

est positif, ses ventes en progression mais faible selon la direction (10%). Le manager est novice .

Le personnel de l’atelier Plats cuisinés est principalement masculin, jeune et peu syndiqué .

L’effectif total est de 120 personnes. Le résultat net est négatif, ses ventes en fortes progression

(20%). Le manager est expérimenté .

Une grève est déclenchée par les ouvrières de l’atelier Endives à l’annonce des résultats par

la direction suit à une prise de parole de la CGT. Le bureau de Monsieur Lebleu (manager novice) est

occupé. Les revendications sont d’obtenir une prime de résultat de 500€ par personne et un

alignement des salaires sur ceux des jeunes des plats cuisinés.

A partir des éléments cités ci-dessus nous en déduisons l’axe d’analyse suivant : l’usine est

une entreprise ancienne en cours de transformation qui n’a pas réussi à faire adhérer ses ouvrières

expérimentées à la nouvelle stratégie de l’entreprise, arrivant à cette situation de blocage.

2- Notre analyse de la situation :

Nous déduisons des éléments ci-dessus qu’aucun accompagnement du changement n’a été

mis en place. Les partenaires sociaux (Délégués du Personnels et Comité Social et Economique) ne

semblent pas avoir véritablement consultés et surtout associés à la définition de la stratégie de

l’entreprise. L’accumulation des changements (plans, direction changée, ouverture de l’atelier Plats

cuisinés) ont aboutis à une perte de repères de la part des ouvrières. Ces dernières semblent avoir

développé un fort sentiment d’appartenance et le refus d’explications, la réduction de leur espace

de travail sans négociations ou compensations, a abouti à de la frustration , de l’incompréhension et

un sentiment d’ injustice marqué. Ces sentiments se sont mués en rejet de la stratégie développée et

finalement en rancoeur et jalousie à l’encontre des nouveaux arrivants désignés comme des

« nantis ».

D’après nous, la situation s’envenime du fait de l’inexpérience du manager de l’atelier

Endives. N’ayant pas l’expérience de sentir le terrain, il a potentiellement manqué les signaux faibles

du refus de la nouvelle stratégie. Toutefois, il n’est pas le seul mis en cause, les autres membres de la

direction ont une réponse « tiède » vis-à-vis d’une rumeur persistante de fermeture de l’atelier

Endives. Cela entraine une perte de confiance des ouvrières envers leur direction.

Toutes ces crispations accumulées aboutissent à un blocage final lors de l’annonce des

résultats de l’entreprise au CSE. Il est particulièrement intéressant de voir que la contestation de la

CGT, dans un premier temps maitrisée et dans son rôle légitime de contestation sociale, déborde en

une grève illimitée échappant aux délégués du personnel qui cherchent à l’encadrer.

3- Les actions en amont de la crise qui auraient pu permettre d’éviter d’en arriver là.

Selon l’analyse précédente, et en rapport avec la problématique remontée, un DRH

compétent aurait pu mettre les actions suivantes en place pour éviter le blocage.

- Mettre en place, lors du rachat, une cellule d’écoute et d’explication de la stratégie aux DP et

au CSE. Le but étant de favoriser la participation des salariés à la vie de l’entreprise et

d’écouter le climat social.

- Utiliser le bilan social (nombre d’heures d’absences, etc.), le taux de syndicalisation et le

bilan de compétence pour analyser le climat social et voir les opportunités à offrir.

- Proposer une intégration des ouvrières dans le nouvel atelier. Le but étant de les impliquer

dans cette nouvelle stratégie, de valoriser leur compétence et de leur permettre de faire

monter en compétence les nouvelles recrues. Mettre

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