Segmentation stratégique

La segmentation stratégique

Cette première étape vise à identifier, au sein de l’activité globale de

l’entreprise qui se présente la plupart du temps comme un ensemble confus

de produits, de marchés, de technologies, d’outils de production, etc., les

ensembles pertinents, homogènes du point de vue de la formulation de la

stratégie, et donc de l’allocation des ressources, à partir desquels on pourra

construire la réflexion stratégique.

2 L’analyse concurrentielle

Pour chacun des domaines d’activité ainsi définis, il convient d’en analyser

les caractéristiques intrinsèques (croissance, potentiel de développement,

taux moyen de rentabilité, valeur, attrait…), de déterminer quelles sont les

principales forces qui s’y exercent (rivalité entre concurrents existants, pression

des fournisseurs ou des clients, menace de nouveaux entrants dans le

domaine ou de produits de substitution, intervention de l’État…) et d’identifier

ainsi les ressorts essentiels de la concurrence.

3 La construction d’un avantage

compétitif

Pour chacun des domaines d’activité considérés, et compte tenu des résultats

de l’analyse concurrentielle, une stratégie appropriée permettant à

l’entreprise de se créer un avantage compétitif durable doit être mise en

oeuvre. Les deux principales stratégies envisageables, souvent qualifiées de

« stratégies génériques », sont :

14 PARTIE 1 : STRATÉGIE

• les stratégies de coût, par lesquelles l’entreprise cherche à s’assurer un

avantage au niveau de ses coûts sur l’ensemble de ses concurrents. Des

volumes de production importants étant souvent à l’origine de coûts bas, les

stratégies de coût sont souvent assimilées à des stratégies de volume ;

• les stratégies de différenciation, par lesquelles l’entreprise cherche à

produire une offre spécifique lui permettant ainsi de se démarquer de ses

concurrents et d’éviter une concurrence uniquement fondée sur les coûts et

les prix.

La construction par l’entreprise d’un avantage concurrentiel doit bien

entendu s’appuyer sur l’éventail des ressources et compétences spécifiques

dont elle dispose. Ces compétences distinctives pourront, selon les cas, être

davantage cohérentes avec la mise en oeuvre d’une stratégie de coût ou, au

contraire, d’une stratégie de différenciation.

4 Les voies et modes

de développement stratégique

Pour accélérer sa croissance, accroître son potentiel de développement,

réduire ses risques,

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