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Etude de cas: l'enseigne Zara

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Par   •  14 Février 2013  •  Étude de cas  •  292 Mots (2 Pages)  •  1 660 Vues

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Présentation :

L'enseigne de vêtements espagnole Zara appartient au groupe familial Inditex, dont elle représente 75 % de l'activité.

CHIFFRE D'AFFAIRES

Zara a réalisé un chiffre d'affaires de 2,5 milliards d'euros en 2001, soit une progression de 21 % par rapport à l'année 2000.

BÉNÉFICE NET

Le résultat net d'Inditex a gagné 76 % en un an à 340 millions d'euros pour 2001, tandis que le retour sur investissement passait de 35 % à 42 %.

EFFECTIFS

Le groupe Inditex emploie 26 724 personnes dans 34 pays.

BOURSE

Le titre Inditex a été introduit à la Bourse de Madrid le 23 mai 2001 à 14,70 euros. Il enregistre une progression d'un peu plus de 50 % sur un an à 21,85 euros.

La concurrence :

Le marché des vêtements est fortement concurrentiel, d'une part une concurrence sur les produits basiques en provenance de régions de production à bas coûts et d'autre part une concurrence d'entreprises mondiales sur les produits de gammes supérieures telles que H & M (Suède) et GAP (Etats-Unis).

Les consommateurs :

Ceux-ci (dans les pays développés) désirent des produits de qualité qui suivent ou même devance la mode à un prix modéré.

Le problème :

Comment pour une entreprise européenne dans un secteur traditionnel quasi sinistré, le textile, devenir une entreprise rentable.

La solution :

La concurrence frontale avec les produits bon marché est impensable, la seule solution est de proposer des produits de gammes supérieures en se différenciant le plus possible et en répondant aux désirs des clients le plus rapidement possible pour devancer la concurrence.

Les moyens :

Un outil de production flexible et proche des clients.

Un système d'information intégré à toute la filière (fournisseurs, sous-traitants, création, production, logistique et distribution).

Une maîtrise totale de toute la filière (croissance interne verticale).

La réduction maximale des stocks.

Un renouvellement continuel des collections.

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